网通社访谈 北京车展前后，几乎所有车企都在集中释放信息，新车、技术、战略叠在一起，节奏很快。其中值得关注的是，合资车企们这一次也加快了节奏。
原因很简单，过去几年，外资品牌在中国市场普遍遇到压力，无论是发展节奏、产品推新、还是战略决策都没跟上变化，以至于出现了掉队的迹象。
这其中，一些外资品牌仍在在讲情怀、喊口号，还有一些则开始真正行动起来。
如果把日产在车展期间释放出的内容放在一起看，就会发现一个更关键的变化正在发生，它不只是增加了多少新能源产品，也不只是加快了节奏，而是开始重新梳理自己在中国和全球之间的关系。
从这次交流中可以感受到，相比喊口号，日产这一次的表达是建立在快速落地的基调下回应具体问题。从产品划分、本土开发，到出口和技术反向输出，它的逻辑已经从 " 跟进市场 " 转向 " 在中国形成能力 "。
日产突然明白了，接下来很长一段时间，在中国做什么，将决定其未来在全球的位置。
产品逻辑开始收紧
在产品层面，日产给出了一套新的划分方式，这其实是这次沟通中最值得注意的一点。
伊凡 · 埃斯皮诺萨提到，" 在产品组合方面，我们分为 4 类，其中有‘心动车型’，这些车型代表着我们的 DNA，有途乐以及 Z 系列，他们深深地植根于我们的传承和历史。" 这类车型的意义更多在品牌层面，是情绪价值和品牌认知的承载。
另一部分是更直接面向市场的产品，他提到，" 我们还有‘核心车型’，这些产品是我们的业务支柱，不断提升我们的盈利能力和销量。" 这类车型承担规模，是销量和利润的基础。
同时，他也明确了扩展边界的方式。" 我们还有‘增长车型’，这些车型可以帮助我们探索新的市场。我们今天推出的 Terrano 插混概念车就是很好的例子。" 这类产品承担试探新细分市场的任务。
最后一类是合作开发的补充，" 我们还有‘合作协同车型’，就是我们和合作伙伴一起开发，来补充我们的产品阵容。" 这部分更多解决资源和效率问题。
这样的划分，本质上是在减少产品内部的模糊地带。
伊凡 · 埃斯皮诺萨在回应车型从 56 款到 45 款的问题时也给出了解释，他说，" 我们主要是希望把我们的重点放在更重要的地方——希望我们的产品能够更好地迎合消费者的需求，对消费者有更大的意义。"
这种调整的重点不在数量，而在清晰度。每一款车有明确的角色，投入更集中，产品本身的竞争力才有可能被放大。
中国开始变成起点
相比产品划分，更关键的变化在中国市场的位置。
在过去的模式中，中国更多承担生产和销售的角色，产品定义仍然以全球为主。伊凡 · 埃斯皮诺萨在这次沟通中讲得很直接，" 我们意识到，以往那种仅将全球产品稍作适配便引入中国的做法，已经不够好了。" 这句话基本点出了问题的核心。
紧接着，他给出了调整方式，未来日常将把开发起点放在中国。
" 我们做出了一项非常明确的决策：专为中国用户量身开发产品，首款车型就是 N7。" 这意味着从规划、设计到工程开发，全部围绕中国用户展开。
从结果看，这种方式已经开始带来变化。
Guillaume Cartier 提到，" 我们推出的新能源车型中，N7 获得了超过 5 万个订单，N6 我们已经在其细分市场占到了 5% 的市场份额。" 这组数据说明，本土开发并没有停留在概念层面，而是已经在市场上产生反馈。
马智欣的表达更直接，他直言，" 我们在中国拥有超过 1900 万用户，他们给了我们大量反馈、喜欢日产哪些方面。他们信赖的是可靠性、品质、舒适性、燃油经济性——这些正是一台好的日产汽车所具备的特质。"
这实际上是在强调一个长期积累的基础，品牌信任仍然是日产在中国的一个重要资产。
同时，日产的节奏也在发生变化。目前日产新车的开发周期已经缩短到 24 个月，这一数字已经接近中国本土品牌的普遍水平。速度的提升，本质上是决策权和开发能力下沉的结果，这一点在合资模式的变化中也有体现。
在谈及合资 2.0 时代时，马智欣坦言：" 我们日产的合资公司都具备自己开发的能力，具备从 0 到 1 生产的全价值链开发能力，这是很大的区别。" 这意味着中国团队不再只是执行端，而是能够定义产品。
当产品定义权、开发能力和用户理解都集中在中国时，中国市场的角色自然会发生变化，从终端市场转向源头。
从中国走向全球
当中国具备完整能力之后，下一步就是输出。
日产在这次北京车展上再次强调 " 在中国，向全球 "。 伊凡 · 埃斯皮诺萨的解释比较具体，" 我们不仅是在为中国运用人工智能，更是在学习并将这些技术推广到中国以外的市场。" 这里涉及的不只是产品，还有技术和开发经验。
对于任何决心从中国走向全球的车企来说，出口进程是最实质的体现。对此，他提到，" 首先会从 N7 开始，出口到拉丁美洲和东南亚。我们也将很快启动 Frontier Pro 的出口。" 同时，他还透露，后续 NX8 也在出口的计划之中。
在规模上，伊凡 · 埃斯皮诺萨也给出了一个相对清晰的预期。" 我相信，我们很快就将突破 10 万辆的出口规模，长期目标则是达到 30 万辆左右。"
这个体量在当前中国汽车出口格局中属于起步阶段，但节奏已经明确。
事实上，相比 " 风风火火 " 的自主品牌和新势力们，日产的优势并不在单一产品，而在全球网络。
伊凡 · 埃斯皮诺萨表示，" 我们在海外拥有非常强大的基础设施体系。我们和全球许多国家和地区的经销商伙伴都保持着长期合作。我们拥有成熟的零部件供应链、仓库，以及支持海外客户所需的一切基础设施，这是我们可以利用的另一个差异化优势。" 这部分能力，是很多新进入海外市场的品牌需要时间建立的。
面对大家关心的日产在中国的成本和开发效率，伊凡 · 埃斯皮诺萨讲述：" 这些产品不仅在中国市场表现优异，它们的核心技术、开发速度以及我们在中国生态体系中所实现的成本优势，也将在海外市场发挥重要作用。" 这一点决定了中国制造的车型具备更强的价格和产品竞争力。
从更长周期来看，这种模式的关键在于协同，中国提供速度和技术，日产的全球网络提供渠道和服务能力，两者结合之后，出口的质量和稳定性更容易得到保证。
写在最后
在这次沟通中，日产高管们脸上时常露出微笑，他们没有刻意去放大某一个技术点，也没有用特别激进的表达去吸引注意力，更多是在解释一些已经在发生的变化。
那种神态不是不重视，而是自信，是对于解析来日产在华的发展，他们已经胸有成竹。
对于日产来说，这一轮调整还在进行中，结果或许不会在短时间内全部显现。但有一点已经比较清楚，当他们开始把精力重新放回到产品本身，并且让决策更接近用户的时候，后面的变化，只是时间问题。
（图 / 文 网通社 卓陆）
