文 | 山核桃
一个普通周一的下午四点，南京景枫中心的 B1 层，偌大的古茗（01364.HK）logo 下挤满了人。
大约四五个古茗店员需要现场维持秩序，他们手拿时间牌提示，发放传单，并安抚因为等待时间过长而焦虑的消费者。
另一边的奶茶制作台上，十几个店员正在负责出品，像一条稳定运转的工厂流水线。
在古茗的另一侧，是来自安徽的奶茶品牌卡旺卡，双方的 " 贴脸对打 " 在社交媒体上被称为新一轮的 " 奶茶大战 "。但如果你熟悉南京这座消费重镇，它从来不缺奶茶大战。
大约四年前，南京本地的茶饮品牌 T COMMA（扣麻 ) 曾在 " 中华第一商圈 " 新街口激战茶颜悦色，但现在，扣麻已经消失在南京，茶颜悦色南京首店的位置也已被新人古茗占据。
南京的 " 奶茶大战 " 只是今天中国茶饮竞争的一个缩影，但对古茗来说，这场仗却格外重要。
一方面，意味着古茗未来能开多少店，古茗从下沉市场起家，卡准的大众性价比心智，南京等高线城市决定其未来开店的天花板，
另一方面，意味着供应链的广度还要覆盖多远。从咖啡、烘焙再到即饮产品铺设，古茗正在利用新业务覆盖消费者全场景需求，来提升消费频次和单店营收。
品质性价比叠加全场景需求，也让今天的古茗，变得越来越像瑞幸。
1、给咖啡 " 升咖位 "
奶茶品牌卖咖啡、咖啡品牌卖奶茶在今天早已不是什么新鲜事，互相跨界的原因也很简单。
为了消除淡季，最终提升单店营收和消费频次。
比如，奶茶品牌通常的淡季是上午，跨界咖啡就可以覆盖早晨及上午的消费需求；而咖啡品牌的淡季通常是下午，卖奶茶就可以拿下下午时段的消费者。
因此，大多数的奶茶品牌跨界咖啡通常做得都很轻——不涉足供应链建设、产品和菜单也相对同质化，但相比之下，古茗 " 卖咖啡 " 的判断与路径则更早、更重。
早在 2022 年，古茗创始人王云安就意识到，茶饮和咖啡快合并了。与此同时，古茗也是最早将咖啡明确定位第二曲线并提出 KPI 的玩家。
据此前伙伴大会上的披露，古茗将咖啡营收占比目标从 10%-15% 提升至 20%-25%。
一位茶饮超级加盟商告诉我们，他认为，古茗咖啡将会是瑞幸最大的对手。
他观察到的现象有两个，第一，古茗的咖啡机是从瑞士直购的。" 这么贵的咖啡机之前只有瑞幸买。" 第二，只有古茗造出了出圈的咖啡大单品，比如苦尽柑来拿铁。
古茗最新的半年报也印证了咖啡业务正在起势。
一方面，咖啡 + 早餐的增量，带来了杯单价的提升，同比提升 3.1% 达到了 17.8 元，由此抵消外卖退坡带来的影响；另一方面，咖啡给古茗带来了新客。
数字之外，回到古茗咖啡的打法，你会发现，恰好在摸着瑞幸过河。
第一是，开始打造咖啡爆品。
严格意义上来说，古茗在奶茶品类里并不是爆品制造机，甚至一度是 " 反爆品 " 的。
古茗的 " 销冠 " 超 A 芝士葡萄被视为喜茶的平替，上市前招股书前三大单品销售额总计占比也不超 20%。
一位消费行业分析师说，古茗更像是茶饮界的 Zara，它会捕捉最前沿的口味潮流，利用供应链和极致的成本掌控把价格打下来。
但在咖啡品类里，古茗开始学着造爆品了。
拿爆品苦尽柑来拿铁来说，古茗自己研发了橘子皮酱，并融合了咖啡、奶油顶、可可粉和赣南脐橙片。
咖啡的上新速度也在加快。今年上半年，古茗推出了 51 款新品，平均每月上新约 8 款，其中上新了 12 款新咖啡饮品，相当于每月上新 2 款。
过往瑞幸做咖啡的经验是，用稳定的大单品爆品形成咖啡菜单的基本盘，再借助高频上新，不断试探消费者的口味边界。
第二，除了打造爆品，古茗还试图用咖啡打动消费力更高的年轻人。
南京首家古茗门口，我们看到了咖啡业务全球代言人时代少年团的立牌，周围不时有年轻人前来合影。
和瑞幸早年押注易烊千玺的路径类似，古茗也通过流量代言人拉动咖啡业务的品牌化和年轻化，同时在价格上，通过 9.9 的鲜奶拿铁、超大杯美式等优惠吸引更具消费力的 " 打工人 " 到店消费。
而在价格带上，古茗咖啡的创意咖啡也基本和瑞幸持平—— 15 元上下，这意味着它们瞄准的是同一个咖啡心智：高质平价、满足大众市场。
2、茶饮 " 无边界游戏 "
" 万物皆可瑞幸 "。这是提及瑞幸崛起密码时，不可忽视的一句话。
瑞幸早期通过咖啡奶茶化，让咖啡成为饮品的配方，而非品类，形成了 " 万物皆可咖啡 " 的产品策略。
而随着供应链的自建拓展和万店带来的规模效应，在现制咖啡和奶茶之外，瑞幸还加码即饮业务，不止在自家门店里卖咖啡。
一定程度上，瑞幸给茶饮同行带来的启示是，茶饮是一场无边界游戏，本质是通过强大的供应链复用能力，把产品输送到离消费者最近的地方，覆盖一日三餐乃至全时段全场景。
这种逻辑，其实是把茶饮当作了一门便利店生意。
古茗很早也意识到这一点，公开采访里，王云安多次用 7-11、全家和罗森等便利店生意模型，来对标测算茶饮的生意未来。
去年 12 月，古茗也上线了即饮饮料，原娃哈哈集团董事、常务副总经理潘家杰加入古茗，主要负责供应链。今年 6 月，古茗即饮产品也陆续进入老婆大人、永辉、十足便利店等零售渠道。
在成为 " 便利店 " 的路上，古茗和瑞幸看似活成了两个样子，一个是先下沉后高线，靠加盟赚钱，另一个是店型多样，覆盖范围更广的直营和联名模式。
但实际上，两种不同活法，积累的是同一套壁垒：
第一，在开店上有把控节奏的能力。
今年上半年，包括库迪、蜜雪等茶饮玩家都有意识放缓了开店节奏，蜜雪冰城新任 CEO 张渊用 " 晴天修屋顶 " 形容竞争环境的激烈。
但瑞幸更早看到了这一点。早在 2024 年，门店突破 2 万家后，瑞幸就主动放缓了开店节奏。
当年 Q3 财报发布会上，瑞幸管理层就提到会采取更为谨慎的开店节奏，后续两年里，尽管门店依旧在开，但瑞幸多次用 " 有竞争力的拓店节奏 " 来形容未来几年的开店策略。
和瑞幸类似，我们发现，古茗也曾在 2024 年主动给自己踩刹车，这一年新开门店数是上一年的一半。
从下沉市场起家，古茗的开店策略是 " 先吃透一个区域市场、再密集加密撬动规模效应 "，内部还有一个开店的 " 关键规模 " 理论，即在单一省份的门店超 500 家，才意味着该地区具备了凸显规模效应的基础。
这也是为什么，古茗至今没有选择在北京和上海开店，即便入驻南京，也筹备了多年。
而这种对开店节奏的把控，一方面源自对门店系统化的管理，瑞幸和古茗都有着较为严苛的品控和稽查制度，古茗对单店加盟商有全职在店要求。
另一方面，也导向了第二重壁垒：供应链。
在咖啡业务上，瑞幸积累了强大的采购和供应链优势。一边是全球寻豆，在优质产区拿下咖啡豆大单，另一边则是化身建厂狂魔，构建咖啡烘焙网络。
古茗擅长的不是建厂，而是建仓送货。
截至今年上半年，古茗运营了 24 个仓库、总建筑面积约 27.7 万平方米、冷库库容超 8.2 万立方米。
财报中给出的数字显示，超七成古茗门店都在某一仓库 150 公里圈内，约 99% 门店可实现两日一配的冷链配送。
瑞幸和古茗的共识也趋于一致：只有供应链基础设施建在哪儿，开店规模才能拓在哪儿。
而加深供应链本质是为了均摊成本，发挥规模效应，让加盟商的进货成本下降，实现有利可图。
一些茶饮加盟商告诉我们，今年是他们压力最大的一年，原因是原材料成本在上升、设备投入要花钱、门店升级改造也要投入。
但反映在瑞幸和古茗上，由于掌握供应链优势叠加极致的成本管理，在宏观环境波动下，它们还能够向加盟商让利，同时还能确保毛利率的提升。
3、越来越难的增长
过去几年，市场对古茗的印象卡在了两类茶饮公司间。
一种是高级版蜜雪冰城。因为它们都从下沉市场起家、靠加盟模式赚钱，但古茗比蜜雪更强调品质；
一种是喜茶平替。古茗以极致的成本控制和产品复刻能力，抹平溢价，让下沉市场喝上类似的产品。
但现在，一边是咖啡业务被视为重要的增长曲线，另一边是全场景策略攻入消费者日常，越来越像瑞幸的古茗，也同样面临越来越难的增长。
古茗的难度体现在两方面：
首先，今天的中国咖啡行业步入充分竞争市场，留给古茗咖啡试错的空间越来越小。
当前古茗最需要做的，除了尽快建立成熟的咖啡菜单，还需构建迭代更快更敏捷的咖啡供应链，对加盟商而言，他们需要的是一条从采购、烘焙到出品成熟稳健的供应链。
更激烈的竞争本就意味着加盟商的回本周期越拉越长，一些加盟商自嘲：" 比起加盟古茗，不如去买古茗的股票 "。
在行业的增量红利期，跑得快固然是一种能力，但更多是运气；但在行业步入成熟存量阶段，当运气不再，更考验的是系统性的能力，产品、供应链、渠道、门店、运营，哪一环成为短板，哪一环往往就会成为致命的缺点。
王云安曾说，茶饮行业 " 没有一招致胜，只有勤勤恳恳 "，这话只说对了一半，" 一招致胜 " 的年代固然已经过去了，但只会勤勤恳恳依然不能保证持续留在牌桌上。
参考资料：
1、晚点：晚点对话古茗王云安：得三四线者得天下
