文 | 斑马消费，作者 | 徐霁
两家头部连锁超市，差不多前后脚开始调改，最终却交出了完全相反的成绩单。
永辉超市一年关掉 300 多家门店，省下来的钱砸进门店调改和供应链，今年前三季度终于业绩转正，阶段性成功上岸；大润发母公司高鑫零售半年预亏 5~5.5 亿元，亏损直接来到去年同期的 4 倍。
相似的动作却呈现出截然相反的效果，很多人或许以为是对门店改造的能力有高低之分。
可真正的差异，实际上藏在这两家门店的背后：谁有能力 " 快刀斩乱麻 "，谁又只能在昂贵代价的限制下 " 小修小补 "？
永辉 vs 大润发，冰火两重天
10 月 30 日，永辉超市发布了 2026 年度三季报：前三季度实现营业收入 352.42 亿元，同比下滑 16.95%；归母净利润 1.7 亿元，去年同期为亏损 7.1 亿元，实现扭亏为盈；经营活动产生的现金流净额 14.99 亿元，同比增加 31.5%。
永辉超市的扭亏，经过了长时间大刀阔斧的改革。2025 年全年，公司主动关闭了 381 家低效门店，减少员工约 2.9 万人，门店总数下降到 392 家；与此同时，完成了 331 家门店调改，占比约 85%。
大换血所带来的效果立竿见影。今年前三季度，永辉打造出销售额达千万级的商品超过 500 款，亿元级商品 19 款，仅第三季度新增的千万级单品就超过 200 款。
不仅如此，永辉超市旗下的自有品牌矩阵销售额突破 40 亿元大关，在整体销售额中的占比超过 10%，其中 " 永辉定制 " 的三文鱼、鸡蛋、佳农香糯蕉等三款商品销售额均达到亿元级。
具体到门店端，呼和浩特首店开业一个月销售额就突破百万元，累计销售额超 4200 万元，客流量超 45 万人次；位于广州北京路的门店经过调改后，自有品牌在标品销售额中的占比接近 40%。
反观大润发，却呈现出了完全不同的画风。
10 月 25 日，大润发母公司高鑫零售发布了 2027 财年上半年盈利预警：2026 年 4-9 月份预计净亏损 5 亿到 5.5 亿元，去年同期为 -1.27 亿元，亏损直接放大了四倍。
对于产生巨额亏损的原因，公告中给出的理由是客单价下滑趋势收窄，但客流量受竞争对手分流导致收入下降；供应链和门店调整尚处在转型期；部分拟关闭门店持续产生亏损。
盈利预警中并非没有好消息，高鑫零售预计中期经营性现金流净额 17.5 亿至 18 亿元，高于上年同期的 13.2 亿元。不过拆开来看，高鑫零售有超过六成的门店物业是租来的，租金不会从经营现金流中扣除；现金流改善，也可能和中秋前的购物卡销售和备货所形成的应付账款有关。
过去两年半时间，高鑫零售先后变更了 4 位 CEO。一家在全国坐拥 500 多家门店的零售企业，面对各种全新业态的竞争，始终处于转型的震荡期。
叶国富挥刀，德弘资本不敢
2024 年 9 月，名创优品以 62.7 亿元收购了永辉 29.4% 的股权。随后，名创优品创始人叶国富出任改革领导小组组长。
彼时，永辉是一个连续 4 年累计亏损超过 94 亿元的连锁超市。叶国富带领永辉超市 " 断臂求生 "，一年多时间关掉 381 家门店，裁减 2.9 万名员工，同时把调改门店的一线员工最低工资从 2500 元提升到 4500 元。
门店在关闭、员工在裁减、调改门店的员工却在涨薪，一套组合拳，叶国富把原本想要省下来的钱重新用在了商品和人的身上。
德弘资本的处境完全不同。
2025 年初，德弘资本以 131 亿港元从阿里的手中收购高鑫零售 78.7% 的股权。问题在于，高鑫零售的庞大体量和六成以上租赁物业，几乎决定了每一次大规模关店都会带来租金违约、资产减值和人员补偿等多个方面的问题。
在资金结构和投资回报周期的影响下，德弘资本不是不想快，而是不敢快。
双方路线的不同，最终在产品端完全体现出来。永辉超市自有品牌销售额占比超过 10%，有 500 款以上的千万级单品和 19 款亿元级单品。大润发的 " 润发甄选 " 和 " 大拇指超省 " 两个品牌销售额占比仅 3.2%。
3.2% 和 10% 之间差的绝不仅是几个百分点的数字，而是自有品牌到底有没有成为超市业态调改的核心增长引擎。
截至 2026 年三季度末，永辉超市已完成 338 家门店调改，覆盖绝大多数在营门店。大润发到 2026 年 3 月底，仅完成约 25% 的门店调改，预计到 2027 财年才能推进到 50%-60%
同一时间，山姆会员店仍在加速扩张，即时零售平台也在加密履约网络，更不用说调改后同行们的持续分流。
客观来说，大润发并非没有改造能力。以大润发昆山朝阳路店为例，调改后 SKU 从 2 万砍到 1 万、平均价格降幅超过 20%，今年 6 月开业当天就实现了 575 万元的销售额和超过 3 万人次的客流量，两项数据均刷新了品牌的单店纪录。
问题在于，一家店创新高根本填不平另外 400 多家门店所挖出的 " 坑 "。在大卖场业态整体客流量不断下滑的当下，" 慢 " 就是原罪。
留给大润发的时间，比想象更短
大润发所面对的局面，沃尔玛已经走了一遍。
沃尔玛中国曾连续 6 年闭店，门店数量从 2020 年的 412 家缩减到 2026 年 7 月的 278 家，6 年时间缩水近三分之一。可改造后的门店已经开始回暖，以成都凯德广场金牛店为例，改造后的客流量和销售额实现同比两位数增长，2026 年沃尔玛计划完成超过 100 家门店的改造。
沃尔玛到底做对了什么，从自有品牌 " 沃集鲜 " 的身上能够看出端倪。
通过和山姆共用供应商和产地直采体系，沃尔玛把山姆的高品质商品做成了低单价、小包装、无需会员费的版本。9.9 元的牛奶、瑞士卷等爆款，精准接住了被山姆的大包装和会员费所劝退的消费群体。
财报显示，沃尔玛中国 2026 财年全渠道净销售额同比增长 21.7%。
虽然并不具备完全的可复制性，不过大润发的手中也有牌可打。其前置仓模式已经成功跑通，单仓面积约 500 平方米、资本支出约 40 万元、6000 个 SKU，由就近的大卖场托管，单仓日均约 5 万元的销售额至少能够保证不会亏损。此外，大润发 Super 中型超市也有 34 家门店现金流转正。
两个方向都没错，但也都需要时间，各大会员店和即时零售平台不可能等大润发把 500 家门店全部调改完再开始抢客流。
摆在大润发管理层面前的选择可能只有两条：要么把自有品牌当做核心主线来做，参考永辉的源头直采和大单品逻辑；要么把资源尽可能押注到前置仓和 Super 中型超市上。两头都顾不住却两头都想要，最终的结果很可能是什么都得不到。
