加入轩辕同学，成就新汽车人
编辑| 黄大路
设计| 甄尤美
二十余年的职业生涯横跨消费电子全球化、整车制造、锂电材料、新能源汽车创业与工业机器人，几乎走过了中国新能源汽车从萌芽、起势、狂飙到出清的全过程。*
2026年10月10日，贾可与林密在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第10谈中，用两个多小时回望他的职业经历。
从拎着小皮包走遍中东和非洲，到参与中国新能源汽车的早期发展；从创办一家整车企业，到走进一间具体、危险而又长期依赖老师傅的喷漆房。
一家汽车公司的定位可能是对的，为什么仍然没有抵达终点？当电动化和智能化的创业窗口逐渐关闭，一个经历过造车高光、转折与退场的人，为什么还要再次从零开始？
随文刊发的"林密访谈金句50条"，围绕中国品牌出海、合资造车、动力电池、科技普惠、资本与体制、赢家通吃、创业复盘和工业机器人等主题分类整理。
喷漆房里没有聚光灯。
空气中的漆雾肉眼难以捕捉。喷枪距离车身的远近、移动的速度、枪口的角度，都会改变最终效果。
经验丰富的喷漆师傅未必能说清每一步背后的原理，但他们知道什么时候该快，什么时候该慢，哪一处需要多覆盖一点，怎样避免色差、橘皮和流挂。
这是一门依赖眼力、手感和长期经验的工艺，也是一份少有人愿意长期从事的工作。作业人员需要穿着防护服，戴上防毒面具，在相对封闭的环境中面对漆雾和挥发物。
43岁的林密，却把自己的下一次创业放在了这里。
他创办的喷博科技，英文名叫PaintBot，试图让机器人接过老师傅手中的喷枪。
这台机器人不做人形，也不需要表演走路、跳舞或者端茶递水。林密说得直接："我不用提供情绪价值，我只要把活干。"
从宏大的造车梦想，到一道具体而危险的工序，这并不是一次顺理成章的跨界。
在过去二十余年里，林密先后进入消费电子、整车制造、中外合资、锂电材料和新能源汽车创业。他曾经相信汽车可以改变世界对中国制造的认识，也曾亲自创办一家汽车企业。
今天，他不再试图造出一辆完整的车，而是把目标缩小到一把喷枪。
问题却没有因此变小。
从一台便宜30%的电视开始
他先在香港工作，随后被派往迪拜，以那里为据点开拓中东和非洲市场。所谓分公司负责人，手下不过七八个人。他拎着一个小皮包，在陌生城市里寻找电器一条街，再一家家拜访当地代理商。
那是中国企业最早一轮集体出海的年代。
TCL、海尔、海信等企业开始进入海外市场，联想收购IBM个人电脑业务，越来越多中国制造试图从代工走向品牌。但海外市场留给中国品牌的位置并不高。
林密记得，同样规格的电视，中国品牌可能要比东芝便宜30%，比三星便宜20%，才能进入经销商的采购名单。
价格差距不仅来自产品，也来自消费者对国家产业形象的整体认知。
在中东和非洲奔波的几年里，他逐渐形成了一个判断：真正能够改变世界对中国制造认知的，不会只是一台电视或者一部手机，而可能是汽车。
"房子和车子是个人消费最大的两个物品。房子不长腿，不能卖到全球，最后一定是汽车。"
2007年，他加入比亚迪。
那时，比亚迪进入汽车行业的时间并不长，年销量只有几万辆，海外市场更谈不上规模。但比亚迪已经成立出口贸易事业部，尝试把汽车卖到亚非拉，也在为进入欧美市场寻找路径。
林密在比亚迪工作近十年，前七年基本都在海外。
他经历过整车出口，也参与过CKD、SKD等本地化组装项目；跑过俄罗斯、埃及、苏丹和越南，也参加过底特律、日内瓦等国际车展。
今天回看，比亚迪全球化的爆发似乎发生在最近几年。但在林密看来，这条路早已铺了二十年。
"现在比亚迪海外的很多骨干，都是那个时候就在的人。这些人才已经沉淀了大概二十年。"
全球化从来不是一张战略图，也不是一次海外发布会。
它首先是人，是一个组织在陌生市场里交过的学费，是一次次认证、建厂、谈判和失败之后留下来的经验。
腾势教会他的，不只是怎样造车
2010年，比亚迪与戴姆勒决定成立一家各持股50%的合资公司，开发面向中国市场的电动汽车。按照双方当时公布的合作设想，戴姆勒提供整车架构和安全方面的经验，比亚迪提供电池与电动车系统能力。
在传统合资汽车时代，中方通常提供市场、产能和政策条件，外方输出产品与技术。腾势则提供了另一种可能：比亚迪输出三电技术，戴姆勒输出造车体系，双方都需要从对方身上学习自己不具备的能力。
林密记得，项目高峰时期，戴姆勒从斯图加特、美国、巴西等研发中心调来数百名工作人员，长期驻扎深圳。
他进入腾势，一方面是因为对这个亲自参与谈判的项目有感情，另一方面则是想真正理解，一家百年汽车公司如何定义产品、组织研发、验证安全和管理质量。
他把这种能力概括为"造车文化"。
在比亚迪工作时，他已经参与汽车业务多年，但主要经历集中在海外市场。进入腾势之后，他第一次系统地站在产品开发和中国市场的交叉点上，观察一家汽车公司如何从概念走向量产。
腾势早期并没有取得与投入相匹配的市场成绩，但林密并不认为这段经历可以简单地用销量和亏损来评价。
在他看来，那些曾经来到深圳的戴姆勒工程师，回到德国后成为其电动车体系的一部分；腾势培养的人才，也进入比亚迪更重要的岗位。
腾势更像一个人才和知识交换的试验场。商业成绩有限，却提前让两个原本不同的技术体系发生了碰撞。
林密甚至把腾势看成中国新能源汽车产业一连串"蝴蝶效应"的起点之一。
腾势成立之后，宝马与华晨推出之诺品牌。宁德时代早期进入宝马供应链，也由此获得重要的车企客户和验证机会。
林密把这种联系称为一种带有调侃意味的观察："腾势的诞生，某种程度上成就了宁德时代的繁荣。"
这不是一个可以简单验证的因果判断，却反映了产业发展的复杂性：一家公司的价值未必全部体现在自身销量上，它也可能通过人才、技术和竞争压力，改变其他企业的路径。
腾势第一款产品上市之后，林密选择离开。
"我一定要在烟花绽放的时候离开。"
这句话后来多次出现在他的职业选择中。
企业遇到困难时，他不愿意转身；反而是在事情看上去最顺利的时候，他会开始寻找下一个问题。
在电池隔膜里确认电动化
这是一次从整车向材料端的移动。
在腾势时期，他相信汽车会电动化，但还无法确定电动汽车如何翻越两座大山：续航里程和电池成本。
当时的比亚迪e6和第一款腾势，在真实使用环境中的续航能力与今天的电动汽车不可同日而语。消费者即使接受了电动车，也很难摆脱对续航和充电的焦虑。
进入Celgard之后，林密得以从材料和电芯内部重新观察这个问题。
隔膜是锂离子电池中一层不起眼的薄膜，却直接影响电池的安全性、能量密度和充放电表现。Celgard是干法隔膜领域的重要企业，其母公司Polypore于2015年被旭化成收购。
在Celgard任职期间，林密接触了特斯拉与松下的合作体系，也接触过三星、LG、索尼、日立、汤浅、宁德时代和比亚迪等企业的技术路线。
隔膜越来越薄，陶瓷和芳纶涂覆不断改进，电芯能量密度持续上升，成本则随着规模扩大逐步下降。
站在这些技术变化的交叉点上，他开始确信，电动汽车的实际续航终有一天会从两三百公里走向五六百公里。过去挡在电动汽车面前的两座大山，并非无法翻越。
对他而言，Celgard不仅带来了职业上的成功，也补齐了一块关于新能源汽车底层技术的认知拼图。
这使他产生了更强烈的冲动：既然已经经历过海外市场、整车研发、合资管理和锂电材料，为什么不亲自从零开始做一家汽车公司？
云度：正确的定位为什么没有抵达终点
当时，中国第一批造车新势力已经陆续登场。资本、政策和技术共同制造出一个难得的窗口，几乎每个下场的人都相信，汽车产业原有的秩序将被重新书写。
林密也曾经反复追问自己：世界还需不需要一个新的汽车品牌？为什么是云度？为什么是自己？
云度给出的答案是"科技普惠"。
林密判断，中国最广泛的汽车消费仍然集中在10万至15万元区间。电动车如果始终停留在高价格区间，就很难真正走向大众市场。
云度希望用一个平台开发多款车型，以相对节制的投入，为普通消费者提供能够负担的新能源汽车。
从产品定位看，这个判断并非毫无依据。
2017年年底，云度首款产品上市。按照林密的回忆，此后的三四个月里，销量很快突破万辆，2018年全年销量达到两万多辆。
但一家汽车公司的命运，从来不只由产品定位决定。
云度早期带有鲜明的混合所有制特征。国有资本为企业提供了信用、产业资源和关键时刻的支持，却也使连续、多轮的市场化融资面临更加复杂的决策程序。
当云度试图通过融资降低国有股份比例时，改制压力随之出现。股东更希望一次性找到具有长期承接能力的战略投资者，而不是在多轮融资中逐步稀释股权。
与此同时，新能源汽车补贴延迟发放，给企业形成了巨大的垫资压力。
在补贴时代，车企按照扣除补贴后的价格把车交付给消费者，尚未到账的补贴则成为企业的应收账款。林密回忆，云度一度积累了约8亿至10亿元的应收补贴。
对于一家仍处于投入期的新企业，这足以改变现金流和融资节奏。
林密第一次离开云度时，公司还处在相对顺利的阶段。
那时，云度的产品已经进入市场，销量表现也不差。但在多次引入投资者受阻之后，他决定退到投资人位置，尝试寻找新的方向。
后来，因为刘心文身体出现问题，加之股东邀请，他重新回到云度。他提出两个条件：允许公司自由融资，股东同时向企业提供资金支持。
股东最终向云度提供了约20亿元借款。林密再次接手，希望把企业重新拉回正常轨道。
在他的复盘中，云度的问题不能简单归结为"国有体制不行"。
国资的存在曾经限制股权调整和市场融资的灵活性，却也在企业最困难的时候提供了兜底。后来云度能够再次寻找重组机会，仍然离不开原有股东和地方产业资源的支撑。
这种两面性，很难用一句话概括。
真正让林密反复思考的，是一家企业如何错过产业窗口。
云度进入市场时，"科技普惠"的产品定位曾经成立。但随着更多竞争者进入，大量资金涌向同一价格区间，价格战不断压低利润，原本可以卖一辆挣一辆的生意，逐渐变成卖一辆亏一辆。
云度既没有头部企业的成本能力，也没有部分新势力持续烧钱的资本厚度。
它被夹在中间。
无法克制的品牌向上
云度原本希望坚守科技普惠，但经销商和老用户不断提出消费升级的需求。
这些用户告诉企业，自己喜欢云度品牌，经济条件改善之后，希望购买一辆更高端的云度汽车。企业很容易因此相信，已有用户会跟随品牌进入更高价格区间。
于是，云度的第三款产品也开始向上走。
多年之后，林密承认，这种需求可能没有想象中牢固。消费者可以表达对一个品牌的感情，真正掏钱时，却可能选择一个已经在高端市场站稳脚跟的品牌。
"人不可能同时拥有青春和对青春的认知。"
这是林密太太常说的一句话。
人在拥有创业冲动的时候，通常不具备多年之后的认知；等到真正理解那些冲动的代价，青春和机会可能已经过去。
林密说，许多造车新势力的创始人都是老汽车人。
大家以解决行业问题为出发点，却又很难克制"造一辆自己满意的车"的冲动。
如果重新来过，云度是否应该像铃木一样，始终坚守普惠汽车，不去追逐品牌向上？
林密没有给出确定答案。他只是承认，控制住这种欲望很难。
汽车梦想有时是创业的燃料，有时也会把企业带离最初的定位。
"赢家通吃"不是只剩一家
经历云度之后，林密对汽车产业形成了一个并不浪漫的判断：赢家通吃。
他所说的"赢家通吃"，并不是市场最后只剩一个品牌，也不意味着小企业会全部消失。
他的判断是，未来可能只有五到十家大型企业占据约90%的市场，其他品牌只能在剩余空间里寻找个性化和区域性的生存机会。
小企业可以活着，却很难再从小变大。
汽车本来就是高度集中的产业。它需要持续投入巨额资本，组织庞大的供应链和人才体系，还同时掌握硬件、软件、服务与生态能力。
欧洲、日本、韩国和美国汽车工业的历史，都显示出类似的集中趋势。
电动化和智能化打破了原来的技术秩序，为新公司打开了一扇窗口。特斯拉和中国造车新势力的出现，都是这扇窗口的产物。
但电动化和智能化并不会无限向前扩张。
当电池、电机和智能驾驶技术逐渐进入相对稳定的平台期，原有巨头也会完成追赶。资本、人才、技术和供应链资源将再次向少数企业集中，产业随之进入新一轮洗牌。
从这个角度看，过去二十年的电动化浪潮不是汽车产业集中规律的终结，而是一次阶段性的秩序松动。
在这样的判断下，林密不再认为中国市场还存在从零做大一个独立汽车品牌的普遍机会。
但他仍然相信，在不同区域和文化环境中，一家新汽车公司的成立可能具有特殊理由。
从云度到纽顿
离开云度的具体经营之后，林密加入艾康尼克，也就是后来完成重组的纽顿。
这像是他早期经历绕了一圈之后的回归。
他大学学习阿拉伯语，职业起点在迪拜，长期在中东和非洲工作。到了纽顿，他再次进入中东市场。
林密认为，中国已经不再需要又一个缺少鲜明差异的新汽车品牌，但拥有三亿多人口、共同语言和文化联系的阿拉伯世界，可能存在建立本土汽车品牌的理由。
在他看来，如果一家汽车企业拥有当地资本和产业资源支持，同时能够获得本地社会和文化认同，它就具备与中国市场不同的生存逻辑。
在纽顿，林密以职业经理人的身份负责汽车相关业务，参与产品线、团队和阿联酋工厂建设。2022年11月，纽顿登陆纳斯达克。
阶段性任务完成之后，他把业务交给培养起来的本地团队，再次回到中国。
他始终没有完全离开汽车行业。
但这一次，他不准备再造一辆车。
AI为什么要进入喷漆房
2021年，文科出身的林密进入浙江大学攻读机械工程博士，师从杨华勇院士。
从阿拉伯语跨到机械工程，看上去跨度很大，起点仍然是汽车。
在浙江大学学习期间，林密接触到杭州逐渐形成的机器人和人工智能创业群体，也认识了一支长期研究智能喷涂的博士团队。
那时，他已经开始观察各种机器人创业项目。
汽车人进入机器人行业，硬件并不陌生。电池、电机、传感器、控制器、供应链和复杂制造体系，许多都与智能汽车存在联系。
在林密看来，机器人的硬件复杂度甚至低于汽车，真正困难的是"大脑"。
自动驾驶汽车主要在二维道路上前进、后退和转向，机器人却需要在更加复杂的三维空间中理解环境、规划动作，并与真实物体发生互动。
机器人的上限更高，问题也更难。
但林密并不打算进入最热门的人形机器人赛道。
"人形机器人太卷了，而且它的应用还需要很长时间。你也不能天天做一帮会跳舞的机器人。"
他更关注那些真正需要机器替代人的工作。
在传统工厂里，搬运、打螺丝等标准动作早已可以通过机械臂和预编程设备完成。真正难以被自动化替代的，是那些依赖老师傅经验的柔性工艺。
这些知识往往不在说明书里，而是存在于人的眼力、手感和长期训练形成的判断中。
林密把工业工艺中最难自动化的环节概括为三类：喷涂、焊接和打磨。
其中，喷涂最难。
焊接和打磨至少存在相对明确的接触点，喷漆却是非接触式工艺。
漆雾从喷嘴喷出后，会在空气中传播，随后发生吸附、反弹、沉积和流挂。温度、湿度、材料、曲面、喷涂距离与移动速度的变化，都会改变最终结果。
这意味着，机器人不能只会按照预设轨迹移动喷枪。
它必须识别自己面对的工件，理解喷涂环境，预测一次动作将产生怎样的结果，再决定如何行动。
这正是林密认为人工智能可以创造价值的地方。
要做机器人的脑子
他既是创始投资人，也是CEO和法定代表人。这一次，他所扮演的不再是受邀加入的职业经理人，而是主动下场的创业者。
喷博来自英文名PaintBot，方向十分明确：专注喷涂这一类非接触式工艺。
林密将喷博定义为一家AI公司，而不只是一家机器人公司。
按照他的描述，喷博正在建立一个针对喷涂过程的"世界模型"：模拟漆雾从喷嘴喷出之后的传播、飞行、吸附、反弹和流挂，在机器人真正行动之前，预测不同动作可能产生的喷涂结果。
传统喷涂机器人按照预先设定的固定轨迹工作，适合大规模、标准化的生产线。喷博希望处理的，则是产品形态和作业任务不断变化的柔性场景。
公司的第一站不是整车工厂的前装生产线，而是汽车售后维修中的喷漆房。
前装工厂生产节拍稳定，车型和工艺高度标准化，传统预编程机器人已经能够完成大量工作。
维修喷漆却面对不同车型、不同损伤位置、不同作业面积和不同油漆状态，更依赖人工判断，也更需要柔性智能。
这既是技术选择，也是商业选择。
汽车维修喷涂市场足够分散，自动化程度较低，长期依赖熟练工人。随着年轻人越来越不愿意进入喷漆房，招工、健康风险和工艺稳定性都成为现实问题。
林密希望让机器人替代人进入高污染、高风险的工作环境。
与此同时，他并不把喷博限制在汽车维修领域。
飞机、高铁、卫星、工程装备、家具、家电和乐器，都存在喷涂需求。其中大量产品无法像标准化汽车车身一样，在固定流水线上完成喷涂，仍然需要熟练工人现场作业。
"凡是需要人进入喷涂环境的地方，都是我们希望替代的地方。"
喷博目前拥有固定式和移动式两类产品。
移动式产品采用履带底盘，上面安装视觉系统和机械臂。它不是人形机器人，也不追求与工作无关的外观表达。
"我不用提供情绪价值，我只要把活干。"
这句话既是林密对产品的描述，也体现了他再次创业时对商业的理解。
经历云度之后，他不再希望以巨额资本投入构建一套庞大的重资产体系。
喷博超过70%的人员从事研发，硬件生产尽量交给外部供应链，公司重点投入算法、工艺模型和系统集成。团队实行合伙机制，核心技术成员和来自汽车行业的管理人员共同持股。
在林密看来，这些安排都来自过去创业经历留下的教训。
目前，喷博的产品仍处于限制性投放阶段，主要进入杭州、上海及江浙沪地区的部分4S店，并以高端品牌为主。
林密对产品表现很有信心："现在可以做得比人工喷得好。"
但这句话最终必须由市场验证。
喷涂机器人的挑战不只在于完成一次漂亮的演示，而在于能否面对不同车型、油漆材料、温度湿度、施工面积和维修标准，长期保持稳定。
设备成本、施工效率、材料损耗、调色配合、维护难度，以及4S店的投资回收周期，都将决定它能否从技术产品变成规模化生意。
老师傅头脑中的经验能否真正被数据化，也是更深层的问题。
如果一套系统只能在有限环境中完成预设动作，它仍然只是更复杂的自动化设备；只有当它能够识别变化、预测结果并不断学习，才真正接近林密所说的具身智能。
喷博需要证明的，不只是机器人会喷漆，而是人工智能可以理解一门工业工艺。
创业者喜欢讲大故事，汽车尤其如此。
它关联能源革命、智能化、国家工业能力和全球市场，足以承载一个人对事业的全部想象。
相比之下，喷漆房显得狭窄、琐碎，甚至不够体面。
但对林密来说，正是这种具体构成了新创业的意义。
他经历过中国品牌在海外必须低价销售的年代，参与过比亚迪早期全球化；见证过中德两种造车体系在腾势内部的碰撞；从Celgard看过动力电池技术如何改变汽车；也在云度经历过产品定位、资本结构、企业体制与产业周期之间的拉扯。
这些经历没有自动变成成功公式。
如果经验只是被用来复制过去，它甚至可能成为负担。只有当经验重新接受市场检验，变成对新问题的判断力，它才可能成为财富。
在访谈中，林密说自己"信命，但不迷信"。
如果没有进入浙江大学攻读机械工程博士，他不会接触那么多机器人项目；如果没有做过汽车，他未必能够理解复杂制造体系和汽车售后喷涂的现实需求；如果没有经历云度，他也不会如此看重股权结构、资本效率和轻资产运营。
看上去彼此断裂的经历，最后在喷漆房里重新连接起来。
但所谓"命运的召唤"，不能代替商业验证。
喷博仍然必须回答一家创业公司最朴素的问题：客户为什么购买，设备多久能够回本，复杂工况下是否稳定，老师傅的经验能否真正转化为可复制的数据，以及一个单点工艺能否支撑足够大的市场。
从造车到喷漆，看起来是从一个宏大行业退到一道细小工序。
换一个角度看，它也可能是林密二十余年职业生涯中最彻底的一次转向：不再先证明一个庞大故事成立，而是先证明一台机器能够把一件具体的活干好。
二十年后，中国已经成为全球新能源汽车产业的重要力量。曾经需要反复论证的电动化方向，已经成为几乎无人怀疑的产业现实。
但新的问题随之出现。
当技术路线逐渐清晰，行业窗口逐渐关闭，资源开始向头部集中，那些经历过上一轮产业变革的人，该去往哪里？
林密给出的选择，是重新成为创业者。
不是因为过去的造车经历已经提供了标准答案，而是因为那些高光、转折和未竟之事，迫使他重新理解商业、技术和自己。
中国汽车二十年，荡气回肠，却不只关乎成功。
真正值得记录的，还有人在浪潮退去之后如何面对失败，如何修正判断，又如何重新出发。
林密的下一次创业答案，不会出现在宏大的发布会里。
它要在漆雾弥漫的喷漆房中得到验证：那台机器人能否一遍又一遍，稳定地接过老师傅手中的喷枪。
那里很苦，很脏，也很难。
但从汽车到机器人，从追逐一个宏大的造车梦想，到解决一道具体的工业难题，或许正是一个汽车人走过二十年之后，对"为什么再次出发"最实际的回答。
完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/ABRJSlEiQi
以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第10谈林密金句50条。
①
中国品牌出海与全球化
1.那时候我就觉得，最后能够走进全世界家庭的，一定是中国汽车。
2.房子和车子可能是个人消费最大的两个物品。房子不长腿，也没有办法卖到全球，最后一定是汽车。
3.当年我们拎着一个小皮包在海外跑，中国电视的价格要比东芝便宜30%，同样的产品要比三星便宜20%，因为大家觉得中国品牌就应该这样。
4.一个国家的品牌影响力是组合拳。韩国有现代汽车、有韩剧、有偶像产业，这些共同构成了外界对一个国家的认知。
5.做汽车以后就没有贴牌的说法了。你卖出去的每一款产品都叫BYD，都属于自己的品牌。
6.那个时候，我们的产品除了卖得便宜以外，确实没有太多其他竞争力。今天再看中国供应链、人才和智能化的发展，真有一种"莫欺少年穷"的感觉。
7.很多人以为比亚迪的全球化只是这几年的事情，但现在海外业务的很多骨干，都是那个时候就在的人。这些人才已经沉淀了大概二十年。
②
腾势、Celgard与电动化
8.戴姆勒需要快速理解三电，从电池到电机再到电控；比亚迪也非常希望学习奔驰的造车文化，双方因此走到了一起。
9.腾势最特别的地方，是它形成了一种比较平等的合资关系。比亚迪输出三电技术和技术人员，奔驰输出整车开发经验。
10.腾势是一个人才的摇篮。戴姆勒的工程师回到德国后进入更重要的电动车岗位，腾势的很多技术人员后来也在比亚迪承担了越来越重要的工作。
11.如果用一种调侃的方式说，腾势的诞生，某种程度上成就了宁德时代的繁荣。
12.我很想知道，从奔驰这个汽车发明者的角度，一辆车到底应该怎样被造出来。
13.我一定要在烟花绽放的时候离开。企业遇到问题的时候我不能走，哪怕现在没有烟花，我也要努力把烟花放出来再走。
14.我当时能够明确看到电动车面前有两座大山：一座是电池能量密度，另一座是电池成本。
15.进入Celgard以后，我知道电池的能量密度能够走到哪里，也知道电动车最终能够做到五六百公里续航，和燃油车加满一箱油差不多，所以我对电动化这件事是比较确信的。
③
云度创业与成败复盘
16.创办云度的时候，我一直在思考一个"Why me"的问题：为什么是我？为什么我们能够活下来？这个世界到底还需不需要一个新的汽车品牌？
17.不能简单地说云度的体制有问题，因为这个体制本身就是云度成立的基础。
18.云度走的是一条标准的普惠路线。我们认为电动车这么好的产品，应该让更多普通消费者能够买得起。
19.中国广大消费者主要购买的还是10万至15万元价格区间的汽车，但当时这个区间没有很好的电动车产品，所以我们提出"科技普惠"。
20.云度最大的问题，是在多轮融资过程中，当国有股份需要降到51%以下时，遇到了改制方面的阻力。
21.补贴时代的垫资压力非常大。云度第一次出现问题时，大概有8亿到10亿元的应收补贴没有回来。
22.不能只看到国资对融资效率的影响。云度后来能够二次复活，包括到今天还活着，也是因为国资在关键时候还是给力的。
23.我第一次离开云度时，实际上是云度发展得特别好的时候。那时产品已经上市，销量也不错。
24.到了后来，整个市场都是脱了衣服卖车，凭什么我们还能穿着衣服？过去卖一辆车能够挣一辆车的钱，后来变成卖一辆亏一辆。
25.人没有办法赚到认知之外的钱。
26.人不可能同时拥有青春和对青春的认知。我们这些老汽车人都有很重的汽车梦想，很难拦住自己去造一辆满意的作品。
④
汽车产业与"赢家通吃"
27.我说的"赢家通吃"，不是小企业完全没有生存可能，而是小企业从小变大的过程会变得极其艰难。
28.未来可能是几大巨头占据90%的市场，剩下10%各花入各眼，留给个性化品牌生存，但它们很难再成长为非常大的汽车企业。
29.如果没有电动化和智能化这两个浪潮，汽车行业本身就是一个赢家通吃的行业。
30.过去二十年，我们很幸运地赶上了电动化和智能化带来的产业变化，但这种变化不会改变汽车行业最终向头部集中的本质。
31.电动化和智能化不是无边无际的。当技术进入平台期，原来的巨头也会追赶上来，产业还会进入一次大洗牌。
32.汽车需要巨量的投入、巨量的资本、巨量的人才和巨量的资源调动，这些资源最终一定会向少数头部企业倾斜。
33.我所理解的赢家通吃，不是只剩一家。中国汽车市场最后可能还会留下五到十家大型企业。
34.云度应该等待自己的第二春，但它需要加入一个更大的组织、一个新的ecosystem，把现有资源放进新的生态环境里。
⑤
纽顿与职业选择
35.人没有一步是白走的，背后都有一种隐隐约约的命运在召唤你。
36.我当时已经不认为，在中国还有机会把一家汽车企业从小做到大，但这件事在其他国家和区域仍然有可能。
37.阿拉伯世界有共同的语言和文化，也有三个多亿人口。由阿拉伯人建立一个属于自己的汽车品牌，我认为这个逻辑是成立的。
38.我其实从来没有想过离开汽车行业，只是在用不同的方式继续留在这个行业里。
⑥
人工智能、机器人与喷涂
39.我从文科跨到了理科，从阿拉伯语专业跨到了机械工程，但这件事的起点仍然是汽车。
40.从汽车行业的角度看机器人，硬件没有那么复杂。电池、电机和传感器等技术，在电动车时代已经发展得比较成熟。
41.机器人真正困难的是大脑。机器人面对的空间和任务，比汽车自动驾驶复杂得多，它能够到达的彼岸也比汽车更远。
42.不能因为喜欢一个行业就去做这个行业。到了中年，我必须先回答一个问题：为什么需要我？
43.人形机器人太卷了，应用还需要很长时间。不能天天做一帮会跳舞的机器人，还是要做一些真正能够干活的东西。
44.很多工业工艺都存在老师傅的脑海里，靠的是眼力、手感和长期积累的know-how。AI智能体出现之后，这些经验才有可能被复制。
45.喷涂、焊接和打磨是工业工艺里最难的三件事，其中喷涂最难，因为喷涂是一种非接触式工艺。
46.我们更多地把自己定义为一家AI公司，而不是一家机器人公司。机器人的身体没有那么难，真正难的是脑子。
47.我们要建立一个喷涂世界模型，把漆雾从喷嘴出来后的传播、飞行、吸附、反弹和流挂模拟出来，在行动之前预测喷涂结果，然后谋定而动。
48.凡是需要人进入喷涂环境的地方，我都希望用智慧的大脑、AI智能体和具身智能把它解决掉。
49.我的机器人不是人形，而是特型。它不需要做得多么美观，我不用提供情绪价值，我只要把活干。
⑦
再次出发
50.我挺信命的，但我不迷信。经历就是一种财富。生命不止，战斗不息。
重磅投票②｜谁是《中国汽车：改变世界的二十年》供应链20强？
重磅投票③｜谁是《中国汽车：改变世界的二十年》之品牌20强？
重磅投票④｜谁是《国汽车：改变世界的二十年》之20款代表车型？
重磅投票⑤ | 谁是《中国汽车：改变世界的20年》之20个关键事件？
AI改变时代,她关注改变
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