作 者：谭长春 知名管理专家
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2026 年 10 月 22 日，杭州。
一位娃哈哈前员工接到法院电话。他起诉娃哈哈集团的劳动争议案，原定下月开庭，法院通知他：日期可能要变。
原因只有一句话：" 娃哈哈集团法定代表人辞职了。"
辞职的人叫许思敏，1994 年出生，法务出身，2025 年 11 月接任杭州娃哈哈集团有限公司法定代表人、董事长兼总经理。
不到一年，他走了。
如果只把这件事看成 " 一个 90 后职业经理人的离开 "，那它只是一条人事新闻。但把它放进娃哈哈过去三年的轨迹里——宗庆后去世、宗馥莉两度辞职、许思敏接任又离开、董事长位置至今 " 尚未明确 " ——你会发现，它追问的是一个比 " 谁辞职 " 沉重得多的问题：
一家千亿级企业，从创始人到二代，再到职业经理人，为什么谁坐在那个位置上，都坐不稳？
不是一个人的问题
许思敏的履历里，没有 " 接班人 " 三个字。他是宏胜集团法务负责人出身，曾任娃哈哈集团法律办主任。娃哈哈内部员工说得直白：" 许思敏其实是宗馥莉派系的人。"
2025 年 9 月，宗馥莉辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长。同年 11 月，许思敏接任三个职务——法定代表人、董事长、总经理。但他没有股权，没有经营根基，没有宗氏血脉。
他坐在那个位置上，核心功能不是做决策。他的功能，是在法律文件上签字，在诉讼中被列为被告，在监管问询时成为 " 联系人 " 。
据某媒体报道，许思敏主动辞职的一个重要原因，与 2026 年 12 月 1 日即将施行的《食品委托生产监督管理办法》有关。
这部新规明确：委托方与受托方承担连带责任，代工厂出了事，品牌方跑不掉。
而娃哈哈与宏胜的关系，恰恰踩在这条新规最敏感的地方：宏胜长期承担娃哈哈产品的实际生产和销售，两家 " 一套班子、两块牌子 "，而宏胜始终没有娃哈哈明确的商标授权。
一位前娃哈哈财务人员的说法很形象："（商标）就是糊涂用着。"
新规落地，法定代表人首当其冲。一个法务出身的法定代表人，比任何人都清楚 " 连带责任 " 四个字落到个人头上是什么分量。他也比任何人都清楚，自己手里没有解决商标授权这个根本问题的权力。
所以他走了。
但许思敏只是那个 " 被看见 " 的人。真正的问题，在他之前就已经存在了很多年。
一个被安排去 " 扛雷 " 的人，当他发现自己手里没有避雷针的时候，离开是唯一理性的选择。
不只是一家企业，还有一种 " 依赖 "
要理解娃哈哈今天的困局，必须回到宗庆后。
宗庆后是中国第一代民营企业家的典型代表。他以 " 大家长 " 式的勤勉与集权著称，据说曾事无巨细地批阅公司每一笔开销。他奉行家长制管理，通过人格魅力和利益共享，维系着员工和经销商几十年不变的信赖。
在他手里，娃哈哈从一间校办工厂做到年营收数百亿的饮料帝国。这套 " 强人模式 " 在创业期和高速增长期，效率极高。它能最大限度凝聚资源，以最快速度抓住市场机遇。娃哈哈著名的 " 联销体 " 网络，就是这种强大意志下高效执行的产物。
但强人模式最深的遗产，从来不是财富，是依赖。
当所有决策都依赖一个人的判断，现代企业治理所必需的职业经理人制度、董事会制衡机制、科学决策流程，就很难真正建立起来。
当所有关系都依赖一个人的威望来维系，组织内部就不会生长出真正的规则和契约。
宗庆后从未真正放权。没有家族宪章，没有信托架构，没有继承计划，甚至连股权分配都处于混沌状态。他公开说 " 娃哈哈迟早交给女儿 "，但他交出去的，是一个围绕他个人建立起来的、高度 " 人治化 " 的商业体系——忠诚的元老、盘根错节的经销商网络、数十年形成的 " 家族式 " 文化。
这个体系在他活着的时候运转良好。但他走了之后，体系还在，那个 " 中心 " 不在了。
一个企业家最大的成功，不是企业在他在的时候做得多大；最大的失败，是企业在他不在了之后，没有人知道该听谁的。
接得住股份，难以接住体系
2024 年，宗馥莉正式接管娃哈哈。
她面对的是一个几乎无解的 " 不可能三角 "。
她要维系旧体系的稳定和元老的忠心；她要推动符合新时代逻辑的变革和创新；她还要在 " 创始人光环 " 的巨大阴影下，确立属于自己的权威。
三者相互掣肘。
推动创新，就触动元老和旧渠道的利益；依赖旧体系，就无法施展新一代的抱负；急于树立权威，就可能在新旧力量的拉扯中决策变形。
宗馥莉选择了最直接的一条路：用现代企业制度的手术刀，切向父亲留下的 " 人情体系 " 。她要求员工转签劳动合同至宏胜、取消干股分红、重整经销体系、调整利益分配。
方向没有错。一个年营收数百亿的企业，不可能永远靠 " 大家长 " 的威望和人情来运转。
但制度的刚性，撞上人情的惯性，产生的不是秩序，是撕裂。
员工提起诉讼，退休职工告上法庭，老经销商被终止合约，地方骨干另起炉灶。宗庆后堂弟宗伟推出 " 沪小娃 "，叔叔宗泽后推出 " 娃小智 "，与宗馥莉的 " 娃小宗 " 形成竞争。
一场本该是 " 治理升级 " 的改革，演变成了家族内外、新旧力量的多线拉扯。
更根本的障碍在股权结构。
娃哈哈集团三方持股：杭州上城区国资 46%，宗馥莉 29.4%，职工持股会 24.6%。宗馥莉是第二大股东，但不是控制性股东。她试图将 " 娃哈哈 " 商标转让至自己控股的公司，被国资股东以《公司法》为依据否决。商标是娃哈哈最核心的资产，但它不在她手里。
她接住了父亲的股份，却没有接住父亲的 " 位置 "。那个位置不是董事长办公室的椅子，是一个能在国资、职工、家族、经销商之间调动资源、压住阵脚的中心。
宗庆后在的时候，这个中心是他自己。宗庆后不在了，这个中心就空了。
宗馥莉两度辞职。第一次是 2024 年，被视为 " 以退为进 "。第二次是 2025 年 9 月，她辞去所有职务，转向经营 " 娃小宗 "。但 " 娃小宗 " 尚未站稳，宏胜系又在 2025 年 10 月通知经销商 "2026 年继续使用娃哈哈品牌 "。进与退之间，战略的清晰度在消耗，组织的确定性在流失。
接班最残酷的地方在于：你继承的是股份，但你要面对的是一个没有 " 中心 " 的体系。而那个中心，从来不在股权证书上。
因为那个位置从来不是 " 经理人 " 的位置
许思敏的离开，把第三个问题摆上了台面：当家族成员也坐不稳的时候，职业经理人就能坐稳吗？
答案藏在 " 权责匹配 " 四个字里。
现代企业制度中，职业经理人之所以能行使职权，前提是有一套清晰的治理结构：董事会授权、股东支持、权责边界明确。
经理人对董事会负责，董事会代表股东利益。权力有来源，责任有边界。
但在娃哈哈目前的格局里，这三样东西都不完整。
国资 46% 是第一大股东，但它不直接经营。宗馥莉 29.4% 是第二大股东，实控宏胜，但已退出集团职务。职工持股会 24.6% 代表员工利益，但缺乏参与战略决策的常态化机制。
三方之间没有一个能够独立主导、又能够被另外两方接受的 " 经营中心 "。
许思敏坐在法定代表人的位置上，但他的权力来自宗馥莉的授权，而不是来自娃哈哈治理结构本身的赋予。他无法解决商标授权问题，因为那需要股东一致同意。他无法调动宏胜的资源，因为那不是他的权限。
但他要承担所有这些结构性问题带来的法律后果。
一个没有实权的法定代表人，在风平浪静时是 " 签字人 "；在风浪来临时，就是 " 责任人 "。
这不是许思敏一个人的困境。这是所有 " 被安排到那个位置上、却没有被赋予那个位置真实权力 " 的职业经理人的共同困境。
宗庆后时代，职业经理人体系没有真正建立起来。宗馥莉时代，她试图用宏胜系的 " 体外循环 " 来绕开集团治理的僵局。但绕开不等于解决。当体外循环也无法消化风险时，风险就会回流到集团，回流到法定代表人的头上。
职业经理人坐不稳，不是因为他们能力不够，是因为那个位置下面，没有一套能托住他们的治理地基。
传股份容易，传 " 思想 " 和 " 机制 " 难
娃哈哈的困局，表面看是 " 谁当董事长 " 的问题。往深一层看，是 " 传承传什么 " 的问题。
宗庆后传给宗馥莉的，是 29.4% 的股份。这是财富传承，法律上完成了过户，工商登记也变更了。
但他没有传下去的，是另外三样东西。
第一，没有传 " 思想 "。
宗庆后的经营哲学、对市场的判断、对经销商网络的理解，高度依附于他个人的经验和直觉。这些东西没有经过系统化梳理，没有变成可以传递、可以学习、可以迭代的组织知识。宗馥莉接到的是一家企业，不是一套 " 怎么经营这家企业 " 的思想体系。没有思想传承的财富传承，只是一次资产过户。
第二，没有传 " 机制 "。
宗庆后靠个人威望平衡各方利益，但没有建立一套在他人不在时仍然能平衡各方利益的制度。董事会没有成为真正的决策中心，职业经理人没有获得清晰的授权边界，家族成员、国资股东、职工持股会之间没有常态化的协商机制。强人留下的不是制度，是依赖。依赖一旦失去对象，体系就会失重。
第三，没有传 " 共识 "。
娃哈哈往哪里走、谁来主导、各方各自的角色是什么——这些根本性问题，在宗庆后在世时没有被充分讨论和确认。宗馥莉接班后试图用改革来 " 制造 " 共识，但改革本身又成了新的分歧来源。传承最难的，不是分钱，是让所有相关方对 " 未来 " 达成一致。
全球家族企业的统计很残酷：只有约 30% 能成功传承到第二代，能传到第三代的仅 10% 到 15%。失败的原因，绝大多数不是下一代无能，是上一代只传了 " 位置 " 和 " 钱 "，没有传 " 系统 " 。
宗庆后是一个伟大的创业者。但伟大的创业者，未必是伟大的传承设计者。这两件事，需要的是完全不同的能力。
谁又能坐上那个位置？
截至 2026 年 10 月，娃哈哈集团董事长的接任人选 " 内部已有相关讨论，仍未最终敲定 "。
无论最终是谁，他都要面对三个无法绕开的问题。
第一个问题：新规落地后，连带责任是实打实的。如果商标授权、代工关系、治理结构不厘清，下一个法定代表人仍然是在 " 扛雷 "。
换人不能解决问题，换结构才能。
第二个问题：宏胜与娃哈哈的关系，怎么从 " 糊涂用着 " 变成 " 清清楚楚 "？商标授权需要股东一致同意，代工关系需要法律文件确认，关联交易需要合规审查。这些事不解决，集团和宏胜之间的张力就会持续消耗企业的精力。
第三个问题：国资、宗氏、职工三方，能不能找到一个都能接受的 " 经营中心 "？这不是谁赢谁输的问题，是谁在什么范围内、对什么负责的问题。没有这个共识，任何坐在董事长位置上的人，都只是临时看管者。
市场端的信号已经不容乐观。一位新疆经销商说，娃哈哈 2026 年销量比去年下降了 20%。多位经销商反映销售情况并不乐观。2026 年前 9 个月，涉及娃哈哈集团的劳动争议案件已有 27 起出现诉讼进展，而 2024 年全年只有 4 起。
企业的精力是有限的。当精力持续消耗在 " 谁说了算 " 上，就没有足够的精力去回答 " 消费者还要不要你 "。
传承不是 " 交钥匙 "，是 " 建系统 "
娃哈哈的故事，不是一家企业的故事。它是中国第一代民营企业集体面临的 " 成人礼 "。
未来 5 到 10 年，中国将有超过三百万家民营企业面临传承选择，A 股上市家族企业创始人的平均年龄已接近 60 岁。
这些企业里，有很多和娃哈哈一样，创始人以 " 强人 " 方式崛起，企业围绕创始人个人建立，治理结构、权力交接、家族关系、职业经理人体系，全部处于 " 没有设计 " 的状态。
娃哈哈的教训，给所有正在或即将面对传承的企业家提了四个醒。
第一，传承要从 " 创始人还在的时候 " 开始，不是从 " 创始人不在了 " 开始。宗庆后并非没有意识到传承问题，但他没有在自己在位时完成治理结构的设计。传承设计最怕的，是 " 等 "。等到不得不传的时候，所有矛盾会同时爆发，没有缓冲，没有试错空间。最好的传承，是在创始人还有能力 " 扶上马、送一程 " 的时候，把系统建好。
第二，传承的核心是 " 制度 "，不是 " 人选 "。选谁接班，当然重要。但比 " 选谁 " 更重要的是：那个位置上的人有没有清晰的权力边界？有没有董事会授权？有没有股东共识？有没有职业经理人体系支撑？
第三，家族企业的 " 家族 " 和 " 企业 "，需要两张不同的桌子。一张桌子谈家族的事——股权分配、家族成员角色、财富安排。另一张桌子谈企业的事——战略、经营、人事。两张桌子不能混在一起。宗庆后时代，家族和企业是一张桌子，所有问题都在 " 大家长 " 的主持下解决。他不在了，桌子就散了。成功的家族传承，需要家族信托、家族宪章、家族委员会这些 " 顶层设计 "，在法律的层面厘清 " 家族财富 " 和 " 企业经营 " 的边界。
第四，思想传承，比财富传承更难，也比财富传承更重要。一个企业家的判断力、价值观、对行业的理解，是他一生最宝贵的资产。它需要通过制度化的方式沉淀下来——变成战略方法论、变成决策流程、变成组织文化、变成可以被下一代和职业经理人理解和运用的东西。没有思想传承，下一代接到的是一家 " 没有说明书 " 的企业。
宗庆后用一生建起了娃哈哈。
宗馥莉试图用现代制度改造娃哈哈。
许思敏在那把椅子上坐了不到一年。
三个人，三种角色，同一个困局：
当一个企业的传承只完成了 " 股份过户 "，而没有完成 " 思想过户 " 和 " 机制过户 " 的时候，谁坐在董事长的位置上，都只是暂时的看管者。
娃哈哈的董事长，谁来当？
答案不在一份任命文件里。
答案在另一个问题里：娃哈哈什么时候能建起一套不依赖任何一个人的 " 操作系统 "？
建成了，谁当都可以。建不成，谁当都一样。
企业家的终极作品，不是一家在他离开后还能活着的企业，而是一套在他离开后还能自己运转的系统。
排版 | 丘秋
审校 | 丘秋 主编 | 夏昆
