文 | 奇点湃
2026 年 7 月 30 日上午约 9 点半，字节跳动的一封全员邮件，改写了飞书的十年。
邮件的内容不复杂：飞书的产品团队与豆包产品团队合并，组成新的豆包产品团队，负责人是豆包负责人赵祺；飞书的市场、销售和客服团队则整体划归火山引擎，与后者共同成立一个名为「创造力服务平台」的 To B 组织，统一负责字节 MaaS 与 SaaS 云服务的前台销售，负责人是火山引擎负责人谭待。飞书销售负责人林婵、战略及市场负责人史志隽，向谭待汇报。
需要说清的一点是：被拆开的只有飞书。火山引擎在这次调整中的身份是接收方而非被并入方，它接走了飞书的整个商业化前台。而飞书负责人谢欣的汇报线，从 CEO 梁汝波，拐到了赵祺那里。
从六大 BU 之一，到两条汇报线
2016 年底，谢欣带队立项做飞书；2019 年对外开放，同时推出海外版 Lark；2021 年 11 月字节 BU 化，飞书与抖音、TikTok、火山引擎并列，成为六大独立 BU 之一，谢欣直接向梁汝波汇报。那是飞书在字节体系内的最高点。
从那以后，飞书的地位基本只朝一个方向走。2022 年末全公司裁员，飞书裁掉超过 1000 人。2023 年 3 月字节十一周年年会上，梁汝波有一段被广泛引用的评价，原话需要放完整：他说飞书与火山引擎的研发投入「不低于抖音、TikTok」，但「ROI 不是很划算」；紧跟着的后半句是，「做好企业服务，对公司成为一家好的科技公司很重要」。前半句讲账，后半句讲价值，两年后再看，账显然压过了价值。
2024 年 3 月 26 日，谢欣发全员信宣布精简团队，约 5000 人的队伍裁去约 20%，目标是「回到初创公司 day 1 的状态」。三个月后，飞书总裁张楠卸任转任顾问，总裁岗位从此不再设立。2025 年 5 月，飞书 People 业务剥离，产研划归集团信息系统部。到 2025 年 9 月，真正的伏笔落下：原增长中台负责人赵祺转岗负责豆包产品，同期飞书产品负责人童遥开始虚线向赵祺汇报。十个月后，虚线变成了实线。
2026 年 2 月，市场上一度传出「飞书并入火山引擎」，恰逢 3 月开源 AI 助手 OpenClaw 带起「养虾热」，飞书作为其官方默认 IM 应用承接了大量开发者，业绩冲到新高，传闻暂时平息。但这一年，飞书办了多年的「未来无限大会」停办了，发布会改到线上。6 月 29 日，梁汝波时隔四年发出全员信，重塑组织架构与领导力原则，关键词是「消除业务壁垒」。一个月后，拆分落地。
回头看，与其说这是一次突发手术，不如说是一场按了快进键的渐进收编。有媒体的形容是「飞书被砍了两刀」，也有媒体将其概括为 2021 年 BU 化以来字节对 To B 业务最大的一次调整。这些定性来自媒体，而非官方，官方口径始终是「加强豆包、飞书、火山引擎在企业生产力场景的产品与服务协同」，并承诺飞书现有产品和服务保持不变。但汇报线的变化，比任何措辞都诚实。
字节为什么不再等飞书
飞书的基本面其实并不差。ARR 口径下，飞书 2022 年做到 1 亿美元，2023 年翻倍超过 2 亿美元，2024 年的目标是 3 亿美元以上。营收口径下，《财经》7 月的独家报道给出的是 2025 年营收超 30 亿元、同比增长约 60%，2026 年二季度同比增速超过 100%，飞书方面对此未置评。
亏损仍在，但按谢欣 2024 年 9 月的说法在持续收窄；外界流传的「年亏 25 亿」「峰值年总成本约 100 亿」，均属媒体测算，没有官方数字佐证。
问题在于参照系变了。飞书的对手不在字节内部，而字节给飞书安排的坐标，已经换成了 AI 全局。
梁汝波的表态有一条清晰的时间线：2025 年 2 月的关键词是「务实浪漫」；2026 年 1 月 29 日全员会换成「勇攀高峰」，他判断「AI 至少是 PC 加 Web 级别的高峰」，而短期的高峰就是豆包与 Dola 助手应用；6 月 23 日 FORCE 大会上，「攀登 AI 高峰是字节当下最重要的事情」，同时他明确说「火山引擎 MaaS 业务正在变成字节的基础业务」。
36 氪那篇《字节告别大力出奇迹》里有一句流传很广的概括：收缩的是 AI 以外的一切。
火山引擎承接的就是这条线。它 2024 年营收 125 亿元，2025 年目标超过 250 亿元；IDC 的数据显示，2025 年它在企业级 MaaS 市场的份额达到 49.5%，排名第一。但放到全栈云的大盘子里，沙利文口径下 2025 年火山只占 13.4%，与阿里云的 40.1% 差着一个量级，MaaS 是它唯一领跑的单点。
MaaS 要往上走，需要更多企业客户场景，需要更厚的应用层，也需要一个统一的销售前台。飞书恰好三样都有：现成的企业客户、成熟的协同场景、一支打通过大客户销售的队伍。字节 2026 年二季度的官方数据显示，飞书新增客户中超过九成同步采购了飞书 AI 产品，这条通道已经被验证过。
所以拆分的逻辑其实很顺：产品归豆包，因为豆包企业版已在部分飞书客户内测，而飞书产品团队本就深度参与了开发，原生集成飞书的文档、表格、会议与企业知识库；销售归火山，因为此前飞书与火山两套人马在客户面前内部打架的问题由来已久，TRAE 和扣子的 B 端企业版早就跑过「产品归豆包、销售走火山」的模板。飞书只是被装进了同一个模子里。
飞书的后半段，谁来回答
奇点湃认为，这次调整对飞书意味着三件事。
第一，资源投入的逻辑变了。过去飞书是独立 BU，按自己的增长和亏损曲线争取预算；今后它要回答的是中国企业家杂志描述的那个问题：能为公司的 AI 整体领先贡献什么。
谢欣 2024 年说「AI 短期内不会在办公场景产生剧变」，2025 年 7 月又对晚点放话，多维表格至少领先钉钉 12 个月，「我们的收入、增长比中国任何一家 SaaS 公司都快」，「我看的长期是 2030 年」。这些话现在依然是事实，但决定权不在他手里了。拆分落地后，截至 7 月 31 日，谢欣没有公开表态。
第二，飞书作为产品的路可能更宽，也可能更窄。月活约 3000 万、市占 18.9%，对手钉钉的月活约 2 亿、份额 32.7%，这是飞书十年交出的成绩单，增长快而盘子小。进入豆包和火山的体系后，它能获得模型能力和销售通道的双重加持，AI 原生协同正被越来越多行业观察者视为这个赛道的终局方向，「纯协作工具时代已经结束」的判断也越来越多。
但海外有前车之鉴：Salesforce 花 277 亿美元买下 Slack，把它升级为 Agentforce 的「前门」，整合效果长期不达预期，买了入口不等于赢得 AI。微软的做法更彻底，Copilot 直接捆绑进 M365 与 Teams，按每用户每月 30 美元收费。字节的拆分方案更接近微软的路数，也继承了同样的风险。
第三，协调成本是真实的。产品权在赵祺手里，销售权在谭待手里，飞书品牌、团队与客户关系夹在中间。三个人、三条线，任何一处衔接不顺，账单都会记到飞书头上。
飞书没有消失，甚至在未来一两年，它的营收曲线很可能比独立时期更好看，毕竟豆包的技术势能和火山的销售机器都是它从前借不到的力。但从 7 月 30 日那个上午起，飞书决定自己成为什么的时代结束了。谢欣说他看的是 2030 年，只是到了 2030 年，回答「飞书是什么」这个问题的，大概率不再是飞书。
