2026 年，中国企业出海正在从 " 寻找增量 "，走向更长期的全球经营。9 月 17 日，以 " 潮起之时，靠岸相见 " 为主题的 2026 East Forward 第二届 · 36 氪出海大会在上海举行。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构，以及全球化服务商汇聚现场，围绕本地化经营、用户洞察、供应链、合规、渠道与全球组织等现实问题展开讨论。当 " 走出去 " 已不再是少数选择，企业需要面对真正的问题：如何在海外市场活下来、扎下去，把一次市场突破变成持续经营，并逐步建立属于自己的全球竞争力。
以下对话，经 36 氪整理编辑：
滕斌圣：大家早上好！非常荣幸来到 36 氪 2026 出海大会，这个会恰逢其时，前几年企业家们都相信 " 不出海就出局 "，很多人确实出去了，发现一出海就出事儿，成功率并没有大家所想得那么高，在风浪中，小船倾覆的概率是非常高的。
这当然也正常，在今天这样变化的世界里，几千公里之外蝴蝶扇动翅膀，我们这里可能就有一场风暴。今天早上大的新闻大家都看到了，三年来美国第一次加息了，也就是说大家翘首以盼很久的 " 靴子 " 终于落了下来，而且年底可能还会有加息的举动。但会不会引起资金外流、美元变强等宏观命题？眼下可能也没有那么清晰的答案，但每个人的算法因此都在做一些小小的调整，我们面对这个世界，在 AI 时代，需要不断判断变量之间如何排序、每一个变量的权重是多少，进而得出相应的结论。
出海在企业家的算法当中在过去几年显然是最优解之一，虽然它的风险也是相当之大。今天我想用 20 分钟的时间和大家简单分享一下我对于出海与对应的风险应对策略的简单思考，当然也是因为我最近刚好出了一本书《出海模式》，今天顺便和大家讲讲书里的一些内容。
总体来讲，" 全球化已死 " 是过去几年的基本共识，但在学术界一般认为它并没有真正消亡，只是以另一种面貌出现，所以倾向于把它叫 " 全球化 2.0"，但它并不只是换了一副面具，而是整体逻辑都发生了变化，从四方面来看：主导模式、中心—边缘关系、驱动因素、价值诉求，2.0 和 1.0 已经很不一样，就好像特朗普 2.0 和特朗普 1.0 区别也很大，是一个道理。
我就挑一点来讲，原来所谓的 " 雁型理论 "，头雁不断转移，因为大家要转换、引领，这样的模式可能已经被打破了，头雁也需要制造业回流。当水流变乱的情况下，怎么样在乱中取胜？我经常说一个观点，特朗普打桌球时，是一杆把中间的球全部打散，原来可能比较精细的一颗一颗地打，现在是一场乱局，我们的位置到底在哪里？跟着浪潮走的话，风险也不断在叠加。
比方说我有一位做光伏的学生，他们能够常年向美国供货，是因为他们相对比较早在疫情期间就在越南设厂，而中国的同行们被疫情所阻，没有办法跟进，因此他们几乎有三年的时间可以在美国市场占据相当大的市场份额。但他比较早就预见到，只要哪里崛起哪里就会受打压，所以越南市场随着越来越多中国光伏企业的进入，一定会成为 " 双反 " 的对象，所以他提早在印尼拿了 1000 亩的地，果然到了 2022、2023 年，越南就没有办法做了，他用了 7 个月时间把越南的产能快速转移到印尼，开始从印尼向美国供货，然后印尼也不能做了，现在把产能又转到埃及，埃及作为地缘政治相对中立的地区，应该能够持续更长时间。但是谁又知道呢？所以这位同学目前正在紧锣密鼓地布局直接在美国生产，既然哪里冒起来你就打压哪里，最终只能在你老家进行真正的生产活动了。这样的例子让我们看到，整个打法其实变化非常大。
贸易战又在这里扮演了重要的角色，起起落落、是否为限，这都让很多企业过了一把 " 过山车 "，现在基本稳定下来，我们被加征了 12.5% 的关税，其他国家有的被补足到 10%，有的被补足到 12.5%，我们当然是相对待遇最差的，但也不比很多国家更差，还不错。因此，今年上半年的出口非常强劲，是整个经济最亮的亮点。
因此，这就说明如果一般的风浪，中国作为世界制造中心的持续力和韧性还是非常非常强的，按目前的贸易战，应该说还是完全可以承受得了的。
但是，我刚才举例也说明了，如果东南亚也同样受到更高关税的影响，各种各样 "301 调查 "" 双反 " 等等，那它作为 " 跳板 " 的作用就会下降。整体我们感到现在愿意把目光只聚焦在东南亚的企业在变少，包括印尼原来是中国企业在东南亚绕不过去的点，现在似乎情况也有一些变化，大家的功课还得再做，要进一步多元化。叠加风险还未尽，贸易的结构分化还会继续。
当然，现在像 " 打牌 " 一样，我相信大家都是掼蛋高手，有的时候对子也要拆开打，你必须打你的牌型来应对对方的牌型。在美国大打芯片这张牌的时候，我们当然是稀土这张牌，而贸易、关税是浮出水面的，整个结构短时期不会有任何变化。所以，中国企业在海外能够扮演的角色越来越丰富。
我们经常讲一个观点，穿一件马甲往往是不够了，因为你一眼会被认出来。为什么有那么多 " 生而全球化 "，从第一天开始就注册在海外，既不用中国的数据，也不用其他的资源，这样 " 血统 " 如果就在海外的话，那它接下来很多资本运作、上市可能就有一些便利的条件，从 Manus、SHEIN 的上市、出售的案例里都看到了这样的趋势，企业现在要在初始时间点就要开始布局，所以大家要看得更长远一些，这和地缘政治的因素密不可分。
整体来讲，我们是重回枢纽，但整个结构已经发生了巨大的变化，原来我们是全球贸易天然的 " 腰 "，打很多球都是在用腰发力，你的核心到底强不强是决定性的。我们作为世界没有第二选择的制造中心，我们的 " 腰 " 是非常强劲的。
现在链式、垂直的结构很大程度上被打破了，取而代之的是一个网状的结构，要在网状结构里占据中心位置，显然难度要大很多，所以在友岸贸易、近岸贸易、小院高墙等一系列的安排下，我们要用出海在这样一张全球化 2.0 的大网当中占据更加有利的位置，背后是用新质生产力来赋能，但前面需要中国公司冲在第一线来选这些 " 结构洞 "，网状结构里的洞到底在哪里，哪些位置是最值得我们去占据的？因为每个洞的价值是完全不同的，这考验每个中国企业的判断力。
但是，从好的方面来讲，我们的机会比原来的链式结构要更大，原来你如果是果链（苹果）中的一环，你没有什么可选的，很大的利润已经被苹果拿走了，你只是跟它配套而已。但现在是中国企业为主能否打造出一些全球产业链，这是努力的方向。虽然也许拿不到像苹果这样比例的利润，但一旦主导权在我们手上，那我想这样的链条是可持续性非常强的。网状结构意味着没有一根链条可以排它，是多链平行往前，未来是这样的结构。
包括很多国家明知道自己不可能做出大模型来，也要做主权大模型，道理其实是一样的，自己总得有一块自留地在大波动的情况下能够有某种掌控，这是很多国家都想做的。
我几个月前带队在英国，英国在讨论怎么样让北英格兰 、苏格兰，原来他们的工业重镇能够重振雄风，虽然这事会非常非常难，但现在是来自北方的人做首相，这意味着英国制造业在北方必须重新崛起，或者有更大的话语权，这和很多国家整体的规划都是一致的。
原来我们是 " 老三样 "，后来变成 " 新三样 "，现在是 " 新新三样 " 工业机器人、AI、创新医药，前沿也是不断在演变当中，而且好处在于老三样和新三样也没有丢，现在是几个球同时在空中运转、并驾齐驱，这就是全球化被打乱以后我们能够觅得一些新商机。
在我的这本书里提出了一个框架—— " 价值罗盘 "，我们经常说用旧地图找不到新航道，要把握知道自己在往哪儿开，有的时候冰山在侧面，像泰坦尼克号那样不能让侧舷撞到冰山，哪怕正面撞都没问题，你的设计是承受得了的，不能让你的薄弱环节遭受这样的冲击。
因此要考虑五方面的问题：
1. 进入路径。
2. 靠什么样的核心竞争力（本色）立足？
3. 怎么样用生态圈和当地形成更强的链接？
4. 创新点到底在什么地方，有没有某种护城河？
5. 合规，包括 ESG，但最底层的合规能否做到？不然像 SHEIN 在法国被罚 2 亿欧元，已经相当于一季度全部的利润了，如果真的罚的话。这就说明对于出海企业来说，一旦合规方面出问题，那底线就被打破了。
从进入方式来讲，有贸易、合资、并购、绿地投资，这是一些主要的方式，绿地投资的比例是比较高的，但是在一些关键节点还是要用并购的方式才能进入，就像我刚才讲的那家光伏企业，之所以能够在美国成功立足，是因为早年花了 42.5 万美元超低价买了一个早就进入美国的中国品牌，是中国公司在运作的美国光伏品牌，有这样的切入点就让它能够持续去做美国市场，所以并购方法依然是很重要。
最后再讲一点，越来越多中国企业现在是 Born Global（生而全球化），并不是简单的在中国做得很好，把中国好的生意移植到海外，越来越多企业的海外生意和中国生意有巨大区别，比方说在书里有一个案例叫 " 悸动烧仙草 "，是上海本地长出来的公司，在中国做的是烧仙草，而在美国和英国主要做的是奶茶，因为海外消费者对于烧仙草产品相对来说接受有过程，必须用更适合本地市场，但又能发挥某些能力，因为毕竟做零售、做甜品还是有相通之处，虽然具体产品变了，但依然能发挥核心竞争力，这样的企业某种意义上就是天生全球化。
还有很多做机器人做 AI 的企业一开始瞄准的就是海外市场，这样他们的灵活性就更高，因为发挥的并不仅仅是国内的竞争力。
