文 | 伯虎财经，作者 | 楷楷
3.6 万家门店的瑞幸，还在狂奔。
近日，瑞幸咖啡公布了 2026 年二季报，好消息是，" 增收不增利 " 的态势有所缓解。
报告期内，公司净收入创季度新高，达 159 亿元，同比增长 28.5%；净利润为 14.86 亿元，同比增长 16.1%；月均交易客户数达到 1.127 亿，累计交易客户逼近 5 亿。
与此同时，瑞幸还在猛开店，今年上半年，瑞幸新开门店超 5000 家，比去年同期的 3866 家增长超 36%，全球门店总数已超 3.6 万家。
任何一个指标单拎出来，都足以支撑起瑞幸的 " 高增长 " 叙事。只是，这些亮眼的经营数据背后，一个不容回避的结构性矛盾也在逐渐显现。
二季度，瑞幸自营门店同店销售额同比下降 5.3%。如果把时间线拉长，这一指标在一年之内出现了接近 20 个百分点的下滑，这显然不是一个好的信号。
不过，在行业增长普遍放缓的当下，并不只有瑞幸经历 " 跑得越快，赚得越慢 " 的压力，茶饮行业的规模红利，已经逐渐摸到了天花板。
当规模不再是引擎，瑞幸的增长故事，也到了该重新审视的时候了。
01 瑞幸的天花板到了吗？
先看看瑞幸二季报的成色。
158.86 亿元的总收入、14.86 亿元的净利润、1.127 亿的月均交易用户、3.63 万家全球门店……瑞幸的核心经营指标依然能打。
尤其是利润增长，从 2025 年三季度至 2026 年一季度，瑞幸净利润持续负增长，如今终于重回双位数正增长，净利润同比增长 16.1%。
不过，另一组数据却让这份成绩单的成色打了折扣。
二季度，瑞幸自营门店同店销售额同比下降 5.3%，已连续两个季度负增长，从 2025 年三季度的 +14.3%，到四季度的 +1.3%，再到 2026 年一季度的 -0.1%、二季度的 -5.3%，这不是 " 缓降 "，而是 " 急降 "。
对此，瑞幸董事长兼 CEO 郭谨一在电话会上解释，称 " 外卖补贴形成的高基数压力，反映到今年二季度同店销售额的表现中，预计高基数压力在三季度仍将持续。"
这个解释能说服市场吗？恐怕不完全能。
瑞幸同店销售额从去年四季度开始骤降，彼时外卖大战已经逐渐熄火，而 2024 年的基数又还没受外卖大战的影响，这么突然的下滑，显然不只是纯粹的基数问题。
更真实的原因，应该从瑞幸的增长结构来看。
在外卖大战最激烈的 2025 年三季度，瑞幸单季开店 3000 多家，在接下来的两个季度，新增门店数回落至 1834 家和 2548 家，但在今年二季度，单季净增门店再提升至 2714 家。
门店扩张带来了显著的收入增长，但当市场空间不足以支撑更多新店时，新店反而会蚕食存量老店的客流，以下两组数据也验证了这一猜测。
目前，瑞幸的杯价已经不卷了。据海豚投研数据，二季度瑞幸 9.9 元券的覆盖范围已压缩至 10% 以下，原来的每周 9.9 元只剩下少量非咖单品。
而且，从 2026 年开始，瑞幸上线全新的 "+3 元升特大杯 / 超大杯 " 选项，整体价格带已经上移至 13-15 元，预计推动杯单价同比增长 1%-2%。
但问题是，瑞幸的用户规模并没有下滑。二季度，瑞幸月均交易客户同比增长 22.9%，突破 1.127 亿，创出历史新高。用户没少，杯量少了，人都去哪里了？
一个合理的推论是，瑞幸加速拓店带来了更多客户，但新增收入最终流向的是新店，而非老店。毕竟，同店销售额反映的是同一批店、同一段时间的销售额。
在社交平台上，不少用户表示，核心商圈 100 米内就有两家瑞幸；在人流密集的生活区，3 公里内竟然有 20-30 家瑞幸门店，新店开起来，触点越多，老店流量难免会被分流。
过去，瑞幸靠规模赢得了竞争优势，可当门店规模不再能转化为利润增长，这种增长究竟是 " 肌肉 " 还是 " 脂肪 "，是瑞幸必须回答的问题。
02 规模开始变得 " 不经济 "
瑞幸管理层依然保持乐观预期，郭谨一认为：" 中国咖啡市场仍处于渗透率持续提升、消费频次稳步上涨的快速成长阶段，天花板还非常高。"
但真实情况似乎没有那么乐观。
首先，门店规模不再是增长引擎，反而成为了负担。
今年二季度，瑞幸 GAAP 营业利润率由去年同期 14.1% 降至 13.4%；自营门店营业利润率也从去年同期的 21.5% 下降至 21.3%。
这说明瑞幸门店虽然越开越多，用户规模也在持续增长，但单店产出在减少，每一杯咖啡的利润也在变薄，门店密度已接近临界点。
更值得关注的是，规模没能继续帮瑞幸摊薄成本，反而在二季度带来了新的成本压力。
二季度，瑞幸运营费用同比增长 29.6%，高于收入增速 28.5%。每新开一家店，瑞幸都要投入新的租金、人力和运营成本。
其次，当老店的增长开始放缓，瑞幸只能以更高的营销费用换取客流，但这恰恰在利润端形成了新的挤压。
今年二季度，公司销售及市场推广费用 9.25 亿元，同比增长 56.1%，主要用于 " 广告促销费用 " 和 " 向第三方外卖和直播平台支付的佣金 "。
好不容易结束了价格战，但瑞幸获客成本却没能真正降下来。
今年 8 月，瑞幸店员对嘴喷奶油的视频引起热议；7 月，瑞幸门店的橙 C 美式中喝出蟑螂……在社交平台上，瑞幸店长招不到员工、瑞幸门店服务质量差等吐槽也比比皆是。
还有外部市场的挑战。
当下，整个咖啡行业已经进入供给过剩阶段，但头部品牌仍在扩张，更多奶茶品牌也开始跨界卖咖啡，比如古茗、蜜雪冰城、沪上阿姨等。
这些新茶饮巨头不仅拥有规模优势，还制定了极具竞争力的价格，比如肯悦咖啡推出 "9.9 元咖啡月卡 "、古茗推出每周 9.9 元咖啡券等。
只凭规模优势，瑞幸很难再一次杀出重围。
03 连锁品牌还有 " 新故事 " 吗？
不过，在整个新茶饮行业中，瑞幸并非孤例。
星巴克中国也在经历着相似的故事。2026 财年二季度，星巴克中国实现营收约 8 亿美元，同比增长 8%；但可比门店销售额仅增长 0.5%，门店平均单笔销售额下滑 1.6%，收入和利润的增长被价格战所抵消了。
2025 年，蜜雪冰城内地门店超 5.5 万家，但根据华兴证券报告，今年二季度，其同店整体降幅约为 10%，下滑原因包括门店持续加密形成分流。
放眼全球零售行业，连锁品牌的经历都是相似的。在连锁门店达到一定规模前，品牌每多开一家店，就能多覆盖一个空白市场，边际收益是不断递增的；
然而，当行业涌现出更多同类竞争者，增量市场就会变成存量博弈，新开店的边际收益开始递减；当市场趋近饱和，新店对老店的分流大于对增量的贡献，规模还会成为负担。
规模红利不会无限拓展，连锁品牌只能调整自己的增长结构，迎接挑战。
瑞幸的选择是 " 三条腿 " 走路。
首先，瑞幸继续保持稳健的扩张节奏，而不是猛踩刹车。
郭谨一认为，" 门店扩张本身不是最终目标，而是提升长期市场份额的重要基础。" 他认为国内咖啡市场的天花板远远未到，要继续保持 " 有竞争力的开店节奏 "。
相较之下，库迪、蜜雪冰城都已经明显放缓了扩张节奏。库迪咖啡宣布从今年 3 月开始，省会以上城市暂停开放联营申请；蜜雪冰城管理层也表示，今年会主动放缓新店开拓节奏。
但瑞幸并非盲目扩张。回顾瑞幸的发展历史，规模一直都是其前进的动力，而让规模成为红利的，是瑞幸从供应链到获客，再到门店运营的 " 效率革命 "。
瑞幸的 " 快 "，并不是让店员更熟练地做一杯咖啡，而是将一杯咖啡切分成无数个关键环节，让所有环节都能更高效地结合起来。
结合财报，在瑞幸同店销售额下滑 5.3% 的背景下，其自营门店营业利润率却仅同比下滑 0.2 个百分点，这意味着门店端的整体经营效率，也对冲了部分销售下滑的冲击。
其次，持续进行多元业务探索。
今年 3 月，瑞幸大股东大钲资本收购了精品咖啡品牌蓝瓶咖啡的全球门店业务，为瑞幸打开高端市场的大门；4 月，瑞幸正式上线瓶装即饮咖啡，开辟门店外的第二战场。
最后，拉高客单价。瑞幸的做法颇为取巧，它通过推出 "+3 元升级超大杯 "，将加价的重心部分转移至 " 超大杯 "，让每笔订单变得更值钱。
但变化可能不会来得太快。毕竟，消费者已经习惯了 9.9 元咖啡，也习惯了附近总有一家瑞幸，瑞幸只能 " 小步快跑 " 地调整方向。
从这个角度来看，市场增长模式换档，对瑞幸来说不一定是坏事，因为这意味着行业竞争开始从 " 拓门店 " 切换到 " 拼效率 "，更考验门店体系的精细化运营能力。
这一点，恰恰是瑞幸的强项——数字化能力、供应链效率、品牌认知度，都是它在存量竞争中可以倚仗的护城河。
挑战本身也可以是推动力，只要瑞幸愿意正视它。
