文 | 蓝鲨消费，作者 | 杨硕，编辑 | 卢旭成
2026 年 6 月初，一款名为 " 果然啵啵 " 的果汁汽水悄然上架江浙沪的叮咚买菜与全家便利店。300 毫升、定价 3 元，包装清新，看起来和货架上其他饮料没什么不同。但这瓶汽水的背后，站着的是宗馥莉——娃哈哈创始人宗庆后的女儿。这是她以自己英文名 "Kelly" 创立的品牌 KELLYONE，在淡出娃哈哈近一年后的首次新品发布。
而就在不到一个月前，5 月 21 日，另一家浙商巨头雅戈尔完成了权力交接：49 岁的李寒穷正式接替父亲李如成，出任这家市值超 300 亿元的男装龙头企业董事长兼总裁。
两件事看似无关，却指向同一个正在浙商群体中密集上演的命题：二代接班。当浙商创一代们逐渐步入暮年，手握数百亿甚至数千亿资产的浙江消费企业，正在经历一场规模空前的大交班。
草莽一代
与互联网和新经济创业者不同，浙商一代的创业故事大多从一张桌子、一把剪刀开始。
1951 年出生于宁波的李如成，幼年家境贫寒，10 岁成为孤儿。15 岁辍学插队，在乡间度过了 15 年的知青生活。1980 年岁末，他拿着两万元知青安置费，带着一帮知青进入镇办的 " 青春服装厂 " ——车间就在村边戏台的地下室，靠几把尺子、剪刀、小板凳拼凑而成。
1986 年，李如成推出第一个自有品牌 " 北仑港 " 衬衫，订货会上两天卖出 2000 万元，在当时堪称 " 天文数字 "。1990 年，他与澳门南光贸易公司合资创立雅戈尔品牌，随后请来费翔做代言人，品牌知名度瞬间引爆，雅戈尔逐渐成为高端男装的代名词。到 1998 年上市时，雅戈尔已是国内服装行业的标杆企业。
但李如成之所以被外界称为 " 裁缝股神 "，还在于他远超同行的多元化眼光。雅戈尔逐渐形成了服装、地产、投资 " 三驾马车 " 并行的格局—— 1992 年进军房地产，20 世纪 90 年代末开始布局金融投资，先后成为宁波银行、中信证券的重要股东。投资收益一度远超服装主业，据不完全统计，李如成通过投资赚了约 500 亿元，他曾直言：" 投资赚了制造业 30 年的钱。"
同样的故事在许多浙商身上重复。1987 年，42 岁的宗庆后借债 14 万元，承包了杭州清泰街 160 号一个 50 平方米的校办企业经销部，靠着代销汽水、棒冰和文具纸张艰难起步。后来，宗庆后敏锐地发现了儿童营养品的市场空白，推出 " 娃哈哈营养液 "，创业仅三年产值就突破亿元大关，最终打造了中国最大的饮料帝国。
1986 年，在浙江诸暨，一个叫石昌佳的乡镇干部受命创建了一家小型集体企业—— " 诸暨县毛巾厂 "。这家小厂作为杭州西子毛巾厂的联营企业，靠为对方织造坯巾赚取微薄的加工费。在工厂改制的十字路口，石昌佳卖掉了全家人的房子，找亲戚东拼西凑，购下了这家巾厂，改名洁丽雅。
与当时大多数埋头生产的乡镇企业不同，洁丽雅从一开始就展现出惊人的品牌意识。2005 年，洁丽雅聘请徐静蕾作为品牌代言人，并在央视投入 5000 万元广告费——这相当于集团当年利润的 70%。外界纷纷质疑：" 洁丽雅是否会成为当年的秦池？" 石昌佳的回应是：2006 年广告预算超过一个亿。
结果是，那句 " 毛巾就要洁丽雅 " 的广告语迅速成为一代人的集体记忆。凭借出众的质量和广告加持，洁丽雅成功跃升为中国第一毛巾品牌。到 2006 年，销售额达到 14.15 亿元。2010 年前后，品牌收入突破 10 亿元，终端 GMV 超过 20 亿元。
这些浙江企业成长的年代，是中国经济从短缺走向繁荣的黄金时代。一代创业者靠着敢闯敢拼、吃苦耐劳的草根精神，在实业和资本两条战线上攻城略地，完成了从一无所有到百亿身家的跨越。
二代接棒时，江山还好吗？
然而，当宗馥莉、李寒穷、石磊石晶这些 " 企二代 " 正式走上台前时，他们面对的，早已不是父辈当年那个 " 只要敢拼就能赢 " 的市场。
李寒穷接棒雅戈尔，面对的第一份成绩单并不好看。2025 年雅戈尔实现营业收入 115.82 亿元，同比下降 18.37%；归母净利润 24.47 亿元，同比下降 11.57%，且归母净利润已连续五年下滑。更令人担忧的是业务结构：时尚主业利润仅为 9593.09 万元，同比暴跌 77.75%，而投资业务贡献净利润 24.71 亿元，成为公司利润的绝对支柱。地产业务更是一度全年亏损 1.06 亿元。这家靠 " 三驾马车 " 驰骋数十年的服装巨头，如今几乎完全靠投资业务 " 养活 "。
这一困境并非雅戈尔独有。对于洁丽雅而言，中国家纺行业自 2018 年起进入存量博弈期，毛巾品类尤其明显。一方面，毛巾的使用频次下降——年轻人洗脸用手工皂、洗脸巾，洗澡用浴球，毛巾的使用场景被大量替代；另一方面，行业技术壁垒低，同质化严重，价格战此起彼伏。孚日、金号、三利、亚光等老对手虎视眈眈，而一次性洗脸巾品牌（如棉芽、全棉时代）也从侧翼蚕食其市场份额。
宗馥莉面临的情况更加复杂。一方面，娃哈哈的股权结构极为特殊——杭州上城区国资持股 46%，职工持股会持股 24.6%，宗庆后生前仅持股 29.4%。这意味着宗馥莉作为继承人，并未获得控股权。另一方面，宗庆后赖以成名的 " 联销体 " 模式，已从 " 护城河 " 变成了 " 沼泽地 " ——层级过多导致利润摊薄，数字化能力几乎为零。
这意味着，父辈们那个 " 只要建厂、铺渠道就能赚钱 " 的时代，已经过去了。父辈们留下的是百亿甚至千亿的商业帝国，但也留下了一套深度嵌入旧时代逻辑的体系。
首先是品牌的老化魔咒。雅戈尔面临的是 " 父辈的衣柜 " 这一固有印象；波司登在二代接手前，一度被视为 " 土气 " 的代名词；森马、美特斯邦威等休闲服饰，在快时尚和电商白牌的夹击下节节败退。
其次是渠道的彻底重构。一代赖以成名的线下经销体系、百货商场时代已经终结。直播电商、私域流量、DTC 模式……这些新玩法对管理层提出了全新要求。传统的 " 生产 - 批发 - 零售 " 思维，必须转变为 " 用户 - 数据 - 服务 " 思维。
最深层的是企业治理的矛盾。一代的班底多是 " 打天下 " 的兄弟，企业中存在着盘根错节的非正式权力结构和人情关系。二代作为空降的少帅，虽有血缘赋予的合法性，却缺乏沙场建立的威望。如何与 " 老臣 " 相处，如何处理家族成员与企业职业化的关系，是比业绩下滑更棘手的暗流。
因此，对于二代们而言，父辈留下的江山固然体量庞大，但多是亟待升级的 " 存量资产 "。他们面临的考题已经不仅是 " 守成 "，而是如何在品牌老化、渠道变革、消费代际切换的三重压力下，带领企业突围。
不同的抉择
如今，浙商二代接班的阵势已经全面铺开——
娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉，早已实际掌控宏胜饮料集团，并着手推动品牌迭代。香飘飘二代接班人蒋晓莹，以 " 厂二代接班 " 为标签，涌进社交媒体赛道，收获大量粉丝。洁丽雅的 " 毛巾少爷 " 石承展，其创作的自制短剧 " 毛巾帝国 " 全网播放过亿，一度冲上抖音热搜榜第一……
这些二代接班的路径和风格各有不同，但共同点也很突出：他们大多有海外留学背景，视野开阔；敢于尝试新渠道、新打法；且普遍愿意走到前台，用个人 IP 为企业赋能。
以李寒穷为例，她的接班之路长达十五年。本科毕业于美国加州州立大学工商管理专业，后在中欧商学院获 EMBA 学位，学成归国后并未直接进入管理层，而是从基层市场与零售岗位做起。2011 年进入雅戈尔董事会，陆续担任董事、总经理、副董事长、总裁等多个岗位，在核心管理层任职超过 15 年。这种 " 从基层做起、逐步放权 " 的方式，是浙商二代接班路径中最典型的模式。
与父亲李如成时代 " 服装 + 地产 + 投资 " 三驾马车并驱的策略不同，李寒穷掌舵的方向相当明确：回归时尚主业。她先是在 2024 年彻底退出了经营三十余年的房地产业务，随后连续减持中信股份、中信银行等金融资产，累计套现超 84 亿元，这些资金持续投入品牌收购和渠道升级。
在品牌端，她主导了一系列国际品牌的收购—— 2021 年收购美国潮牌 UNDEFEATED 40% 股权；联合挑战者资本投资高端设计师品牌 Alexander Wang；与 Helly Hansen 成立合资公司切入高端户外赛道；2025 年初又完成法国奢侈童装品牌 Bonpoint 的 100% 股权收购。在渠道端，雅戈尔以 74 亿元收购银泰百货，直接掌控覆盖全国 88 个项目的零售网络。这些大手笔的资本运作，让李寒穷在业界获得了 " 并购女王 " 的称号。
宗馥莉的选择是另起炉灶。在辞去娃哈哈职务后，她并未沉沦，而是迅速将精力集中于自己的 " 自留地 " ——宏胜饮料集团。她一边加速将各地带有 " 娃哈哈 " 字号的关联企业更名，进行物理切割；一边全力重启自己的个人品牌 KELLYONE，甚至一度谋划推出新品牌 " 娃小宗 "，试图绕过复杂的集团公司，另建一套商业体系。
渠道上，从早期偏向新零售、精品超市的布局，转向叮咚买菜、全家便利店这类日常消费场景。同时，宗馥莉还在围绕饮料赛道搭建多品牌矩阵——今年 4 月以来，宏胜集团陆续注册了 " 山寻萃 "" 山清白 "" 月见温柔 "" 半煎时光 " 等商标。
洁丽雅的石晶，则走出了一条 " 数字突围 " 之路。2017 年毕业归国后，石晶从电商业务着手，慢慢接管了洁丽雅的经营。到 2023 年，洁丽雅全渠道总营收超过 60 亿元，线上销售额占比从不足 20% 提高到超过 50%。洁丽雅也成为 2023 年天猫家居行业 10 亿级商家中增速 TOP1 的品牌。2024 年 "618" 第一波开卖，洁丽雅天猫旗舰店前 4 小时销售额同比增长 1300%，登上天猫居家布艺行业品牌成交榜 TOP1。
更令市场惊喜的是，石晶的侄子、" 企三代 " 石展承在 2024 年以抖音账号 " 毛巾少爷 " 破圈，自编自导自演的《毛巾帝国》系列短剧播放量破亿，登上抖音热榜第一。这个由 " 争夺家产 " 虚构剧情构成的 IP，成功将洁丽雅带入 Z 世代视野，首场直播带货 GMV 突破 500 万元。
面对同样的接班困局，浙商二代们走出了截然不同的道路。
接班的困局
娃哈哈、雅戈尔、洁丽雅的二代接班，意味着企业正在遭遇一场 " 转型阵痛 "，但也有一些企业的二代接班更加艰难。
2023 年 2 月，65 岁的杉杉创始人郑永刚在日本因心脏病突发离世。这位曾将一家濒临倒闭的甬港服装厂打造成横跨服装、新能源、偏光片等产业的千亿帝国的传奇浙商，走得太匆忙——他没有留下遗嘱，也没有做任何关于股权分配和接班人安排的书面规划。
就在郑永刚去世后的第二个月，一场戏剧性的 " 豪门内斗 " 爆发了。此后两年间，杉杉的内斗持续升级。儿子郑驹与后妈周婷两派围绕控制权展开拉锯战，公司战略决策陷入停滞，管理层在两年内三次更迭。
2023 年，杉杉股份营收降至 190 亿元，净利润萎缩至 7.6 亿元；2024 年，公司更是遭遇上市 28 年来首次年度亏损，归母净利润亏损 3.67 亿元。市值在两年内蒸发超过 200 亿元。2025 年 1 月，因无法偿还贷款利息，三家银行联合申请对杉杉集团破产重整。
杉杉的悲剧，被浙江大学管理学院教授陈凌归结为 " 家族治理与传承规划的集体缺位 "。他在接受《浙商》杂志采访时指出：" 创始人离世是家族企业成长发展进程中无法避免的一个考验点，这个时点或早或晚都会到来，但是家族为此所做的各方面准备却决定了后来的结果。"
而在 2023 年，周成建重新出山，接替女儿胡佳佳担任美邦服饰董事长。这一 " 父代女职 " 的新闻，被视为二代接班失败的典型案例——胡佳佳 2016 年接棒时年仅 30 岁，拥有海外留学背景。然而在她执掌美邦的七年里，公司营收从近 80 亿元跌至不足 15 亿元，累计亏损超过 30 亿元。这固然有整个休闲服饰行业系统性衰退的大背景，但二代接班后未能扭转颓势，也是不争的事实。
透过这些案例，我们可以看到浙商二代接班时面临的困境：
1、一代创业者大多是 " 草根英雄 "，靠胆识、魄力、人情练达打天下；二代则普遍接受过现代商业教育，更相信制度、数据、流程。这种底层逻辑的差异，往往导致二代在推动变革时与元老、老臣、旧体系产生剧烈冲突。宗馥莉的 " 去人情化 " 改革遭遇反弹，就是这个矛盾的集中爆发。
2、父辈创业的年代，中国经济处于 " 短缺 " 阶段，市场空间巨大，只要敢干就能分到蛋糕。而二代接班的今天，绝大多数消费品类都已进入 " 过剩 " 阶段，增长从 " 跑马圈地 " 变成了 " 虎口夺食 "。在一个零和市场里做增量改革，难度系数完全不同。
3、绝大多数浙商企业仍停留在 " 创始人权威治理 " 阶段，公司治理结构不健全，决策高度依赖个人。当创始人退下，二代既没有父辈的威望，也缺乏现代企业制度的支撑，很容易陷入 " 说了没人听、听了没人做、做了没人担 " 的尴尬境地。
有业内人士将这种困境称为 " 三个周期叠加效应 " ——生命周期、产业周期、治理周期的三重共振，使得二代接班成为一场 " 时间窗口极窄、容错空间极小 " 的高危动作。
小结
据浙江省发展规划研究院调研，浙江百强民企创始人的平均年龄约为 64 岁，60 岁以上仍未完成交班的比例高达 60%。截至 2026 年 3 月末，浙江在册民营企业达 355.9 万户，同比增长 5.5%。这意味着，未来五到十年，有数百万亿资产、数百万家企业面临代际交接。
而据浙江大学管理学院家族企业研究所 2016 年的调研数据，明确表示愿意接班的浙商二代仅占 27.3%，明确表示不愿意接班的占 29.6%，另有 43.1% 尚未明确接班倾向。
对比之下，超过四分之三的企业仍希望家族成员能够绝对控股企业，近 55% 的企业希望家族成员控制战略决策权。这种 " 父辈想交、二代不愿接 " 的意愿错位，也是许多企业传承困难的根源之一。
