作者｜李佳琪
编辑｜苗正卿
题图｜海底捞
2026 年 3 月 24 日，海底捞国际控股有限公司发布 2025 年度财报。
在餐饮行业存量竞争持续加剧的背景下，这份财报呈现出海底捞在规模与结构上的主动调整：总营收同比增长 1.1% 至 432.25 亿元，继续保持千亿体量；年内溢利为 40.42 亿元，同比有所回落。透过数据可以看到，这家火锅巨头正围绕 " 多品牌扩张、业态创新、组织重构 " 三大方向，加速推进战略转型。
短期利润承压，是其在寻求第二增长曲线过程中主动付出的必要代价。
差异化运营寻增量
作为海底捞的基本盘，堂食业务在 2025 年遭遇明显挑战。财报显示，海底捞餐厅经营收入从 2024 年的 403.98 亿元降至 375.43 亿元，同比减少 7.1%，占总营收比重也从 94.5% 收缩至 86.9%。区域表现上，三线及以下城市依然是营收主力，贡献 41.6% 的堂食收入，但同店日销售额从 80.4 千元降至 76.0 千元。
这一变化背后是双重压力：一方面，2025 年海底捞自营餐厅数量从 1355 家减少至 1304 家，净减少 51 家。
管理层在财报中的解释是："85 家自营餐厅因经营表现未达预期主动关停或因商业地标迁移或设施老旧而搬迁。" 但同时，年内新开自营餐厅仅 79 家，这意味着扩张速度已明显放缓。
另一方面，整体翻台率从 4.1 次 / 天降至 3.9 次 / 天，全国接待顾客人次同比下降 7.5% 至 3.84 亿人次。翻台率的下滑在不同线级城市呈现 " 无差别攻击 "：一线城市 4.0 次 / 天 降至 3.9 次 / 天；二线城市 4.1 次 / 天降至 3.9 次 / 天；三线及以下城市 4.0 次 / 天降至 3.9 次 / 天。所有线级城市全部 " 统一 " 到 3.9 次，这在过往财报中从未出现过。
2025 年同店数量为 1135 家（即 2024 年和 2025 年均营业 300 天以上的门店），同店销售额从 352.7 亿元降至 328.9 亿元，同比下降 6.8%。同店平均日销售额从 85.2 千元降至 79.5 千元。有长期关注餐饮行业的分析师对虎嗅表示：" 这意味着那些‘老店’的生意相较巅峰时期的确有下降，而非仅因新店稀释。"
但 " 隐忧 " 浮现的同时，海底捞正通过 " 一店一策 " 的差异化运营缓解堂食压力。截至 2025 年末，累计完成超 200 家特色主题餐厅改造，鲜切店、夜宵店实现重点城市全覆盖，亲子店、宠物友好店等场景化门店有效提升了存量市场渗透率。
产品端的 " 全国 + 区域 " 双轮驱动策略也初见成效，使得整体人均消费微增至 97.7 元，一定程度对冲了翻台率下滑的影响。
但自营餐厅人均消费虽从 97.5 元微增至 97.7 元，增幅仅 0.2%，这几乎可以忽略不计。一、二、三线城市的人均消费几乎 " 纹丝不动 "，唯有港澳台地区从 199.7 元小幅降至 198.4 元。一线城市尽管人均消费高达 105 元，却面临最为明显的同店销售额下滑，从 61.68 亿元降至 58.04 亿元，反映出一线城市餐饮竞争的白热化。
" 海底捞的人均消费已经连续三年徘徊在 97-98 元区间，" 前述分析师指出，" 这说明它不敢轻易提价。在当前消费环境下，火锅赛道的竞争已经白热化，涨价可能意味着更大的客流流失。"
加盟模式与红石榴计划的 " 双刃剑 "
在堂食业务调整期，海底捞 2025 年财报中最显著的结构性变化，是加盟餐厅数量从 13 家增至 79 家。年内新开加盟店 21 家，更有 45 家自营餐厅转为加盟。这是海底捞对加盟模式的一次 " 试探性加码 "。
2024 年 3 月，海底捞正式宣布开放加盟，2024 年底仅有 13 家。一年后，这个数字增长了 6 倍。加盟业务带来的收入为 2.7 亿元，占总收入 0.6%。虽然占比尚小，但增速惊人（从 1670 万元增长 15 倍）。
财报显示，45 家门店从自营转向加盟，通过加盟模式 " 盘活 " 这些门店，可以减轻总部的管理成本和运营压力，但同时意味着这些门店不再贡献自营收入。这也是自营餐厅经营收入从 404 亿元降至 375 亿元（下降 7.1%）的重要原因之一。
" 红石榴计划 " 是海底捞 2025 年的另一个重头戏。截至年末，集团已运营 20 个子品牌，共 207 家餐厅，其他餐厅经营收入从 4.8 亿元上升至 15.2 亿元，同比增长 214.6%。这是一个值得肯定的成绩。多元化布局可以在一定程度上对冲主品牌增长乏力的风险。
自 202 年 8 月正式启动 " 红石榴计划 " 以来，虽然海底捞的打出的这副 " 副牌 " 始终备受关注，但始终没有太大水花。而关于为何 " 发展速度缓慢 "，内外部均不少声音表示：红石榴计划实际是另一个维度的 " 员工福利 "，公司鼓励员工花公司的钱创业，不用因为担心赔钱而丢掉好的项目创意。" 如果内部是这种创业心态，结果自然不会特别好。"
据海底捞最新财报显示，为进一步推动创业项目的协同发展，其重新梳理了 " 红石榴计划 " 的规则，制定了 " 掌勺人 " 和 " 百姓餐厅 " 双体系。孵化机制中，" 掌勺人 " 体系聚焦员工自主创业，而 " 百姓餐厅 " 体系则偏向总部主导策略。我们不仅通过 " 掌勺人 " 机制激发内部创业潜力，还通过 " 百姓餐厅 " 模式实现了多品类、多层级的市场覆盖。
" 多品牌运营对组织能力是巨大的考验，" 前述分析师表示，" 海底捞在火锅领域的组织能力毋庸置疑，但跨品类运营，从火锅到海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火鍋，这些赛道的竞争逻辑完全不同。"
这本质上是一种 " 内部赛马 " 机制，但能否真正孵化出第二增长曲线，仍需时间验证。
外卖业务成最大亮点
在所有指标中，外卖业务的表现堪称 " 一枝独秀 "。
外卖业务收入从 12.5 亿元增至 26.6 亿元，同比增长 111.9%，占总收入比重从 2.9% 提升至 6.1%。财报解释，这主要得益于 " 下饭菜 " 业务的快速增长。所谓 " 下饭菜 "，是海底捞针对外卖场景推出的子品牌，主打一人食、小份菜等产品。
更值得注意的是，外卖业务的增长伴随着投入的增加。财报中 " 其他开支 " 项下，与外卖业务相关的推广及支持费用增加了 2.94 亿元。这意味着外卖业务的高增长并非 " 无本之木 "，而是投入换来的。
" 外卖是海底捞 2025 年财报中唯一让人感到兴奋的部分，" 一位消费赛道投资人向虎嗅表示，" 它证明了海底捞的供应链能力和产品研发能力可以延伸到堂食之外的场景。但问题是，外卖业务的利润率能否达到堂食的水平？财报没有单独披露。"
2025 年，海底捞原材料及易耗品成本从 162.1 亿元增至 175.3 亿元，占收入比重从 37.9% 升至 40.5%，上升了 2.6 个百分点。
这是成本端最显著的变化。财报解释为：海底捞餐厅经营业务之外的业务板块收入占比上升；为提升顾客体验优化了菜品结构。
前者可以理解为外卖、多品牌等业务的毛利率可能低于主品牌；后者则意味着海底捞在 " 卷 " 菜品，鲜切系列、时令化更新等举措，本质上是以更高成本换取顾客体验。
员工成本从 141.1 亿元微降至 140.7 亿元，占收入比重从 33.0% 降至 32.6%。这是一个积极的信号。在翻台率下降的背景下，员工成本占比没有上升，说明人效有所提升。但也要看到，截至 2025 年末员工总数 125,620 人，较 2024 年末的约 13 万人（根据 2024 年报推算）有所减少。
" 员工成本下降可能来自两个原因：一是门店数量减少，二是自动化排班等数字化手段的应用，" 前述分析师表示。" 海底捞 2025 年重点推进的‘智能中台’项目，在自动排班、库存管理等方面的应用，确实可能带来人效提升。"
张勇重掌 CEO 后的海底捞
2026 年 1 月 13 日，财报发布前两个月，海底捞宣布了一项重大人事调整：创始人张勇重新出任 CEO，原 CEO 苟轶群卸任。
这是一个耐人寻味的时间点。
张勇上一次担任 CEO 是 2018 年上市之前。此后数年，海底捞先后经历快速扩张、2021 年关店 300 家的 " 断臂求生 "、2022 年杨利娟接任 CEO、2024 年苟轶群接棒……如今，创始人重新出山。
财报中披露的组织架构变革：前台（市场攻坚）、中台（智能战略）、后台（基石业务）的 " 前中后台 " 协同体系，以及 " 餐饮生态智能中台 " 的建设，都指向一个方向：海底捞正在从 " 极致服务驱动 " 转向 " 技术驱动 + 多品牌协同 " 的集团化运营模式。
" 张勇重新担任 CEO，说明董事会认为当前阶段需要创始人的战略定力，" 前述分析师认为。
翻台率下降、同店销售下滑、门店净减少…这些指标共同指向一个结论：海底捞的主品牌可能已经触及天花板。
在 2025 年的中国火锅市场，竞争格局已经发生深刻变化。各 " 新派火锅 " 在细分领域不断蚕食市场；而以 " 锅圈食汇 " 为代表的 " 在家吃火锅 " 模式则在外卖和零售端形成分流。
海底捞的应对策略是 " 不一样的海底捞 "：鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等主题餐厅改造，累计完成超过 200 家。
" 这是一条正确的路，但难度很大，" 前述业内人士分析，" 海底捞过去成功的核心是‘标准化’，现在要做的是‘差异化’，这是两种完全不同的组织能力。200 家主题餐厅能否真正形成品牌势能，还是停留在‘噱头’层面，需要持续观察。"
财报中反复提及的 " 餐饮生态智能中台 "，是海底捞面向未来的核心战略。
这个中台的核心逻辑是：将海底捞沉淀三十多年的运营经验、服务标准及产品逻辑进行数字化建模，通过 AI 算法实现自动排班、智能化要货、精准库存管理等。
如果这一战略能够落地，其意义不仅是降本增效，更重要的是为多品牌扩张提供 " 可复制的底层能力 "。
" 海底捞最大的资产不是 1300 家门店，而是三十多年积累的运营数据和管理经验，" 前述投资人表示，" 如果这些能力能够‘封装’成中台能力输出给新品牌，甚至对外赋能给其他餐饮企业，想象空间会大很多。"
但目前来看，这一战略仍处于 " 初步实现 " 阶段，何时能产生实质性贡献，仍是未知数。
回顾海底捞 2025 年的表现，可以用 " 稳中有忧 " 来概括。
对于投资者而言，海底捞正处在一个关键的 " 十字路口 "：是继续固守主品牌的 " 极致服务 " 护城河，还是全力押注多品牌和数字化转型寻找第二曲线？
从财报释放的信号来看，海底捞选择了后者。但这一转型能否成功，取决于三个核心变量：智能中台的建设进度、多品牌矩阵的孵化效率、以及加盟模式对品牌价值的实际影响。
张勇重新出山担任 CEO，某种程度上是对这个转型期的 " 加码 "。创始人亲自带队，意味着海底捞已经意识到，这不是一次普通的经营调整，而是一场关乎未来的战略重构。
2026 年，将是检验这一转型成色的关键一年。
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