中国 600 万家工厂,正在经历一场集体 " 交接班 "。有人回厂搞直播,有人跑去做独立站,也有人干脆自己重新创业一遍。他是厂二代,也是 " 逃班人 "。留学 7 年、不愿回乡,兜兜转转,终究还是回来接班了。当世界对中国制造的要求变了,厂二代,能不能给出新的答案?
7 月 3 日 19 点,《CEO 锦囊》出海季对话义乌双童楼东来,一起聊聊这届厂二代,如何把工厂接成全球生意。
本次直播主要聚焦以下问题:
很多人认为厂二代等于 " 富二代 ",如何看待这些标签?
如何看待吸管的核心竞争力以及背后的环保议题?
吸管的客户需求有何差异?双童的海外业务主要面向哪些市场?
如何看待转型中的职业经理人模式?双童在数字化转型中有哪些举措?
从你的角度看,年轻人不愿进厂的原因是什么?未来三年有何规划?
以下为嘉宾和 36 氪的对谈,部分内容经过整理编辑:
36 氪:很多人认为厂二代等于 " 富二代 ",如何看待这些标签?
楼东来:首先,我不认为 " 富二代 " 是贬义词,它与 " 厂二代 " 有重合。可以继承家业,说明家庭具备一定经济基础。在我看来," 厂二代 " 身份无法拒绝,关键是如何平衡生活与工作,这个身份不意味着一辈子与工厂绑定。传统的 " 厂二代 " 经常吃住在公司,我更倾向明确划分工作与生活。我们这一代,工厂与家的界限比较模糊。比如现在,我父亲也经常住在公司,每天早七晚九。大部分工厂的工作状态,是比较单一、枯燥的,并不如互联网上看起来的那么 " 欢乐 "。相比上班族,接班可能更自由但压力也更大。而且,身边朋友在顶尖机构打磨的能力,是家族企业环境难以提供的。
目前我主要负责上海分公司的运营,为双童搭建新系统、优化整体架构。上海公司实行 8-10 点动态打卡,我一般 9 点半到岗,下午 6-7 点下班。因为团队刚成立,需要和义乌总部沟通、和二桥总经理商量事务,同时负责人员搭建。出海业务方面,义乌和上海公司均有布局。今年 3 月我们在法兰克福新设了公司,此前外贸以 OEM 和 ODM 代工为主,国内以 " 双童 " 自主品牌为主导。未来海外公司基础建设完善后,将逐步把双童全产品线引入欧洲市场,推动品牌出海。
36 氪:如何看待吸管的核心竞争力以及背后的环保议题?
楼东来:首先,吸管生产工艺简单,没有技术壁垒。将聚丙烯原料投入机器,经加热溶解后挤出成型,最后切割即可。效率优势源于设备规模,核心竞争力体现在质量管控与 ESG 体系上。作为浙江省第二家 " 国家绿色工厂 ",我们的碳排放管理、雨水回收系统等环保措施,以及质量管理体系和售后服务,都是出海业务的关键优势。
其次,2018 年全球禁塑令实施后,PLA(聚乳酸材料)吸管和纸吸管是主流替代品,但纸吸管因体验差销量持续下滑。虽然在环保议题上公众认知分化较大,但塑料制品的性能和实用性确实极具优势。因 PLA 和纸吸管成本高、耐热等物理性能不足,美国多州已恢复进口塑料吸管。并且,纸吸管生产需砍伐木材,也存在环保争议。环保类产品较少的国家是日本,因为当地有很完善的回收体系。塑料污染的根源在于随意丢弃,做好回收再利用可从根本上解决问题。
最后,欧洲市场禁塑历程曲折。从塑料吸管到纸吸管,再到需要工业堆肥环境降解的 PLA,如今转向家庭堆肥可降解的 PHA。虽然是生物塑料,但 PHA 材料在荷兰、英国等国仍被视作塑料,西班牙、意大利接受度较高。美国各州政策不一,环保倡导者愿为 PHA 支付高价,而批发渠道更倾向成本仅其一半的塑料吸管。比如,聚丙烯原料每吨七八千元,PLA 大概是其三倍。国内目前仍以 PLA 吸管为主,PHA 因成本高应用较少。
36 氪:吸管的客户需求有何差异?双童的海外业务主要面向哪些市场?
楼东来:首先,双童的客户基本都在 toB 领域。比如,世界 500 强商超以及头部茶饮品牌等。以茶饮为例,不同品牌对吸管的需求差异明显。有的采用红色吸管,有的则采用三品管,客户的定制化要求各不相同。关于市场的低价竞争,只能靠长期坚守。双童在质量体系、ESG 建设上投入很大,并且拒绝回收料,成本高于小厂,无法参与价格战。
其次,目前双童的获客渠道,主要依赖线下展会与线上平台。展会的转化效果也略有变化,由于经济环境、欧洲 " 去中国化 " 影响,很多展位都更边缘化。线上还是主要以以阿里巴巴国际站为核心,目标今年成为吸管四级类目 TOP1 ,明年成为三级类目 TOP1 ,同时尝试 LinkedIn、TikTok 等平台,但像 TikTok 等更偏向 B2C 的渠道,对传统产品转化有限,达不到所谓的预期。基于以上情况,我们更强化线下一对一拜访。比如,去年的欧洲之行拜访十余家客户,80% 达成新合作。许多国内优质企业之所以未被海外客户认知,关键在于缺乏有效宣传与深度讲解。
此外,欧洲客户整体注重商业逻辑,即便私交良好也会在商言商。相比之下,非洲客户更看重情感维护,赠送十几元的义乌小饰品即可显著提升信任,反之可能因缺乏维护被视为 " 不尊重 "。我个人更适应欧洲的沟通模式,拜访大客户时,我们通常会提前准备好会议章程,打印后分发给参会人员,明确会议议题并就事论事。针对客户可能提出的问题,我们也会预先做好准备。
36 氪:如何看待转型中的职业经理人模式?双童在数字化转型中有哪些举措?
楼东来:首先,双童职业经理人的培养是难以复制的特例。一方面,二桥总经理这样的核心人才可遇不可求。他在公司 17 年,从基层做到总经理,对企业有深厚感情且愿意全身心付出。这种长期追随、品行兼优又沉得下心学习的人,在其他工厂出现的概率极低。另一方面,职业经理人在国内传统企业的成功率普遍偏低。国内企业运营逻辑缺乏普适性,空降管理者较难适应。而欧美企业因管理体系更标准化,职业经理人落地难度更低。常见的 " 家族控股 + 职业经理人 " 模式仍存在漏洞,若职业经理人另起炉灶,仍可能带走核心资源。因此,就算不想接班,至少需了解公司的基础运营,比如财务、销售、进出口方面,把控大方向。
其次,从大方向上来看,传统制造业的行政端口在推进完成数字化,比如近些年重点做的无纸化办公和 ERP 系统。具体到工厂端,数字化程度并不及预期。像深圳一些 3C 品类制作企业 10 人日产 3 — 5 万件,与产品制式化程度高有关。双童主要秉承 " 小客户原则 ",客户包装需求差异大,车间需一两百人手工操作,难以机器替代。这类散单虽依赖人力,但利润较高,且抗风险能力强。我们每年与数百客户中断合作,仍能新增同等数量客户,保持 10%-15% 的增长。其次,单一的吸管领域局限性过大,双童的未来规划是打造一次性消费品矩阵,涉及吸管、纸杯、纸盘等品类。目标是让市场认可 " 双童的产品 ",而非仅局限于 " 双童的吸管 "。
36 氪:从你的角度看,年轻人不愿进厂的原因是什么?未来三年有何规划?
楼东来:首先,就业市场的基本情况是,工厂的行政、总经办、销售等岗位很难招人。能力稍强的人,更愿意去大的外资企业。原因大多是," 工厂 " 的标签自带局限性,相比 " 公司 " 显得不够体面,且工作模式不同。比如,义乌的工厂多单休,且分工没那么明确,常需多岗协作,不像大公司岗位固定。工厂工作的好处也有,比如春节假会放一个月,为方便外来务工人员集中返乡。一些工厂还包食宿,收入可能也会超过大公司的 " 螺丝钉 "。因此,双童也在一直摸索如何吸引年轻人,比如从福利、个人成长空间等方面努力。
说到规划,未来三年上海分公司必须做出成果。第一年要实现自负盈亏,作为从零起步的新部门,投入较多且需全新开发客户,在外贸不确定性大的情况下,压力较大。未来 2-3 年则希望为义乌总部打样,推动业务从后端向前端转型。义乌作为传统工厂,存在固化的思维惯性,难以改变。因此计划将销售部独立到上海,建立专业体系后再反哺义乌,实现顺畅衔接。
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